站長資訊網種子用戶是創新優秀的土壤，可以在主流用戶對創新變化積極阻礙之時給予創新、新產品以呵護和協同，這種力量難能可貴，猶如一束光，指引著創新推動者走下去，走出黑暗。
遇到以下場景，你會如何思考和行動？
場景1：如果你是黑人音樂的創新推動者，如何能夠讓黑人音樂在白人或者是美國的主流市場能夠獲得認可？
當年現實的情況是白人、中上等家庭是是不容在家里播放黑人音樂的；電視臺廣播電臺的掌控者也不愛聽黑人音樂，這樣大眾傳播渠道也被阻擋。你將怎么辦呢？找誰呢？選擇什么樣的人群作為種子用戶，能夠讓它得以傳播和擴散呢？
類似的問題，如何讓印象派的繪畫風格能夠在特定的人群中得以擴散變成流行，那么我們如何找到切入點切中第一波的種子用戶呢？
場景2：傳統的銀行業，正在面臨一系列，嚴重的沖擊和挑戰。請問如果你是這樣的一個領導，如何來改變組織內部傳統穩定運營范式？如何從全國的10萬名的銀行客戶經理篩選出100人培訓通過互聯網的方式來開拓新客戶，維護老客戶？
作為培訓管理者，在給定的資源的限定下，如何更為有效地把資源用給到該給的種子用戶，通過武裝他們的創新理念，最終通過他們的影響，最終引發組織的創新和更多人的參與創新轉型。請問，這100人，你會如何篩選？請給出人物畫像
場景3：中國正在開展醫藥改革，如果你作為一款新藥的，上市的負責人，那么請問如何能夠讓醫生，更快的，更省錢的方式，接受這樣的創新的理念或者是新藥品的功效？你是通過在醫生的雜志上進行廣告的傳播，還是在醫生的會議上進行宣講，這樣的一些做法，都是傳統的，不夠精準。請問如何篩選出醫生中的種子用戶，來向他們進行新產品的推廣？
場景4：你在做了一款手機游戲app，之前行業套路是通過傳統意義的市場營銷的綜合的行為，例如品牌公關活動策劃，通過騰訊、17173的游戲發行渠道，互聯網視頻網站投放廣告等，這樣發展來的注冊用戶成本高，質量差、競爭還激烈！那么對于這樣的一個情況，如何能夠在給定的這樣的產品的情況下更有效開展種子用戶的篩選、識別和應用，以加速新產品的推廣？
場景5：你在負責Facebook、淘寶等類似的平臺，請問第一波的種子用戶的篩選，你是如何獲得？買賣雙方具有網絡效應的這樣一個平臺，如何有效破局？如何找到那群積極嘗試，用心投入，并且積極配合你的用戶？
店家里面的種子用戶需要學習新平臺規則，未來收益不確定性，為開設淘寶店鋪還需要特意購買電腦，安裝寬帶。
場景6：在線下開了一家店，您想通過創新的方式，類似會員卡體系或者是充值等其他業務創新，請問如何從業務客戶里邊能夠篩選出種子用戶，而不是向每個人都推薦，浪費了你的時間和效率？線下店的經營過程中，這樣的創新，如何能夠更為有效的，得以擴散和采用呢？
場景7：如果你自己創業，在你所在生活的城市里面開了一家餐廳，那么請問如何能夠有效地找出第一波樂于嘗鮮的種子用戶對他們進行市場營銷和促銷的活動，盡可能屏蔽非種子用戶？如何能夠低成本加速你的小店在區域的認知和銷售業績呢？
場景8：自媒體內容創業熱火，如果你想做一個微信公眾賬號自媒體，請問微信公眾賬號的初期的種子用戶是誰？你將如何合理地構建自媒體賬戶的粉絲結構和用戶基礎呢？
沒有種子用戶的思維的話，只是簡單的通過內容來吸引用戶，往往看到的是用戶的結構比較糟糕，或者說種子用戶沒有選好，你做的優秀的內容，它并不能夠能得以有效的擴散和滲透到特定的用戶群里去。
場景9：數字化轉型的過程是痛苦的！員工及相關的上下游產業鏈的合作伙伴，都會表現出排斥，不支持或者是陰奉陽違等現象，那么我們的數字化轉型的戰略，如何能夠更為有效地得以落地，生根發芽，最終能夠形成新的范式？
這就會涉及到我們如何有策略性的選出創新的種子用戶，我們來呵護他們，幫助他們成長，樹立樣板，最終引領整個組織的數字化轉型。識別種子用戶是數字化轉型是否成功的關鍵節點。
除了上述場景外，在政治、思想、外交、軍事、宗教等場景也會用到種子用戶思維，限于篇幅就不一一介紹了。
各個學科，都繞不開種子用戶的身影
種子用戶量是涉獵各個學科的一個大問題。在我們這個新的時代，創新成為國家地區和企業的非常重要的戰略，如何能夠把自己的idea變成產品來改變世界？
我認為最主要的一個關鍵節點就是說快速有效地找到種子用戶，找到測試土壤，打磨新產品，構建勢能改變世界。范式轉移下新商業涉及的組織、戰略、管理、市場營銷、技術、產品管理、數字化轉型等性感話題中，都將涉獵種子用戶及創新在人群中擴散的規律。
之前在各個學科中在不同層面上有零星的設計，但是沒有一本系統的專著來專門為這群人來打通他的人物畫像、商業價值和溝通傳播等問題。這本書就是我的努力嘗試的希望承上啟下攻克這個所有創新問題中最為關鍵節點，往往也是最困難的破局之道，我是隱隱感覺摸到一個通識性規律或者可稱為道的東西。
種子用戶在各學科涉及內容梳理
**涵蓋經濟學、政治學、地理學、工程學等其他
寫作過程中有一個困惑，解讀的角度是面向所有行業，涉及到哲學、政治、經濟、歷史、組織、戰略、管理、市場營銷、新產品等話題通識性的一本書，還是只專注和互聯網創新及產品解決。
在平衡以后，我認可夢想可以大，落腳點該小一些，這更適合這個浮躁的、信息爆炸的年代，也可以更好的幫助中國的互聯網及創新產業，構建信息社會里獲得全球競爭優勢。先從互聯網相關聯的創新開始，適度延伸寫有關組織、戰略、管理等方向。但是我想說的一點是，種子用戶本質是相同的，只不過在各個子分領域敘事的時采取一些共識性行業術語和領域案例而已。
種子用戶案例探索
南極探險，組個團隊都需要種子用戶思維
在1900年的時候，我們的Ernest Shackle ton突發奇想，希望找到一群人一起去探索南極。在當時科技和準備來看，技術裝備不成熟、項目經費也不多、安全的風險特別大，其實和一個創新或新產品推向市場情況是雷同，只不過嚴重程度上有差異。
我們的Ernest Shackle ton非常有想法，有使命來探索這個未知的世界，在這情況他就需要一群各個領域的妖魔鬼怪，來跟著他一起去挑戰。在這個時候問題就出現了，如何有效組建團隊，找到合適的種子用戶型隊友？
剛開始Ernest Shackle ton，嘗試通過說服身邊的朋友來跟著他一起去南極探索，體驗這個風險的過程，他找來身邊多位好朋友，但是更多地以這種理由那種理由婉言謝絕。更多的朋友都在勸解他，放棄這樣的夢想，也有一些朋友禮貌性從精神上給予一些支持和鼓勵，但是真正愿意跟著他一起冒著風險，探索南極的，沒有一位！
尋找種子用戶型的員工是特別艱難！在我們創業的過程中，如何通過我們的人際關系網絡，找到我們的種子用戶型員工，這是一個非常有意義的話題和策略性的思考。如果你不想未來征程的過程中，還拿出更多的時間從事領導力建設、團隊氛圍、士氣鼓動等事務性工作，開局的時候，你就應該按照種子用戶型隊員的畫像來構建創業團隊。
Ernest Shackle ton在萬般無奈的情況下，他在報紙上刊登了以下這樣一份廣告，通過這個內容，在人群中篩選出種子用戶型員工，或者說是勾引出來，一起開拓未知的征途。
找人，行程不一般兇險！
酬勞有點低微，工作環境也有點苦寒！
須累月處在黑暗中挑戰自己！
危險橫生，安全返回機會渺茫。
事成則功成名就。
——Ernest Shackle ton
廣告在刊登出去后，雪片般回應就飛向Ernest Shackle ton。不符合常識的招募，不應該有這樣的結果，因為其廣告內容的“承諾”全都是負面。江湖常規會被寫成“刺激旅程尋人待遇優，環境佳，保證收益，立即回復”。因為這樣的內容，勾引來的人是很難接近南極，因為他們看重的是錢。ES需要尋找的是那些勇于挑戰自我的人，而不是利益與回報，我們很高興看到其通過特定的內容，觸動特定種子用戶型員工的內心，獲得創業路上的同路人。
種子用戶的概念
種子用戶，正如這個名字，它是一顆種子，種子意味著可以成長，生命力旺盛，充滿挑戰精神熱情。
種子用戶，首先要有一定的經濟基礎或者是一些產品和行業的經驗的基礎，因為只有在這種基礎之上，推動的創新事物時，種子用戶具備這些基礎的能力來支撐。如果他非常貧窮或者說對于特定行業的新事物的知識匱乏，那么這樣的話就很難成為新產品種子用戶群體。
而對于日常生活中的一些比如說吃住穿行，這樣的一些行業，對于專業知識要求相對會少一點，更多的可能說需要具備一定的購買力的基礎。從之前接觸的種子用戶經驗來看，在同行業或者整個用戶群中的他們的經濟水平和專業水平都高于平均水平。
種子用戶更多的是一種性格：開放冒險的精神，創新的意識，擁抱變化，積極嘗試新鮮產品或者事物，還能容忍新產品的不完美。種子用戶對待創新意識事物上存在著領先于主流大眾一步的傾向。
從這一點來看呢，也就是在人群中，種子用戶這種性格的人在人群中是一個批量和穩定的。對于特定的新產品，要結合他們的需求，也就是說如果跟他有沒有關聯的新產品，他們也是不會試用的，畢竟感知未知風險過大。
種子用戶案例探索
彼特.泰爾（Peter Thiel）、伊隆.馬斯克（Elon Musk）和馬克思.列夫琴（Max Levchin）創立PayPal，其團隊被稱為“PayPal黑幫”的團伙創辦眾多性感公司YouTube、LinkedIn、特斯拉汽車、SpaceX、Yelp、Yammer等。
PayPal使用電子郵件來標識身份的用戶之間轉移資金，避免了傳統的郵寄支票或者匯款的方法。PayPal從很少的早期數據中洞察電子商務網站使用PayPal數據異常，為此他們通過“非法渠道”購買了最早注冊Ebay的10000名商家，以及最早購買用戶的郵箱地址，通過內容將產品優點描繪的很性感，最終獲得極高的轉化率。PayPal早期種子用戶策略，切入的點是這群潛在用戶開放冒險，積極嘗試新鮮產品的性格。
種子用戶不是盲目的，已經有需求或者潛在有需求，更有可能是已經感覺到痛點，正在積極尋找需求解決方案。給定的新產品的話，我們在識別和尋找篩選種子用戶的過程中，其實還隱藏著一個前提，也就是我們新產品所創造出來，那只是貨，而是要滿足用戶特定的需求。
種子用戶不是被用來忽悠，用來欺騙的！我們更多的接觸和使用種子用戶是希望幫助他們來解決痛點，和他們一起打磨完善我們的新產品。在面向主流用戶之前，可以更好的了解市場，挖掘出痛點，為社會為用戶創造價值。
關于需求簡單可以分為兩類：
- 第一種就是說客戶的需求是明確的，他們已經表達出這樣對于產品或者解決方案的渴望，或者說他們已經在到處的尋找，或者說他們已經把這樣的需求主動的反饋給我們的服務商，希望他們來制造。
- 另外一種也就是我們的新產品的開發團隊。對于用戶的需求開始只是一種預測或者希望創造用戶的需求、培育用戶的需求，教育用戶的一個過程。但不管怎么說，種子用戶的前提是我們要找到新產品和用戶需求之間和諧匹配。
種子用戶案例探索
Paypal新產品推出，發現并不是假設的目標人群：經濟富裕，喜歡嘗試新興技術的年輕人，而是為了收集像豆娃娃、復古版特百惠這些廉價小玩意而擁堵在Ebay上的中年競拍者。管理團隊一臉懵逼回憶到“怎么回事？這玩意不是專門為ebay設計的”。
這個案例反應一方面我們需要互聯網迭代思維，擁抱不確定性，另外一方面體現強烈的需求可以誘導批量種子用戶使用創新產品。
種子用戶呈現一定的參與性，他們積極主動的向身邊的人推薦新產品、參與到新產品的迭代，幫助新產品變得更完善。種子用戶參與性中積極的向身邊的人來推薦和傳播新產品，比用戶參與到產品的研發或者是協助產品來做一些技術迭代和完善，來的要更為廣泛一些，畢竟推薦更為簡單些。
種子用戶之所以會表現一定的參與性，其實我們可以理解為互動，當新產品滿足需求，或者說刺激出潛在的需求，那么種子用戶，在評估它的收益和風險以后，對于這樣的新產品他會做出一些表達。
這個過程中互動，我們就可以把它理解為參與性，只不過互動強弱程度，會存在特定的差異，涉及因素有：產品是不是極大地擊中了他們痛點，解決了他的需求。或者說產品的經營者是不是創造來極為簡單的參與工具或者體驗，另外也有可能是種子用戶自己本身的性格和能力所限，導致參與性的強弱。
種子用戶的參與性，其實是產品、用戶及經營者之間互相的試探和交互的過程反饋。當年，貓撲團隊最初招聘的員工均來自社區的的種子用戶，團隊相信相信種子用戶可以觸發自發的互動并提供中肯建議。
種子用戶是否具有意見領袖或者說具有中心節點的這樣屬性，我的觀點是不硬性要求，如果有那更好！那些處于關鍵的社會網絡中的中心節點或者是特定群體中的意見領袖，但同時具備種子用戶的基礎條件，再加上這樣的一些影響力傳播力，那么這樣的用戶就是種子用戶里邊的最有價值的（MVP）用戶。
從這么多年的種子用戶的顧問經驗來看，在創新產品的種子用戶中出現人群中心節點、意見領袖這樣的具有廣泛傳播力的用戶的概率還是非常大的。說白了我們一直嘗試解決的是一個概率的問題，種子用戶推出就是不希望面向主流用戶推廣新產品，提高概率節約成本。
同樣的道理種子用戶群體中存在一定的概率分布，如果說你的經費和資源配備不是很給力的時候，直接篩選出種子用戶里面的優質客戶來可以加速或者更為有效運轉，當然也會損失部分網絡效應用戶。
種子用戶在具備常規條件的情況下，如果說再具有這樣的一些大的傳播力或者是影響力，那是最好不過的，但是我們也要關注那些不具有社會影響力的種子用戶，而這些用戶在創新性、需求表達、試用上會給出有價值的反饋。
種子用戶案例探索
Paypal獲得最早一批種子用戶后，并非通過大V，而是通過種子用戶病毒擴散機制獲得網絡效應。只要注冊賬戶，提供一個信用卡號碼，用戶就能在自己Paypal賬戶內獲得10美元的獎勵，此后每介紹一位新用戶就會再獲得10美元。Paypal團隊積極開拓種子型店鋪，將Paypal做成組件鑲嵌到各店鋪主頁，每獲得一個客戶，店鋪也可獲得10美元。通過種子用戶群體病毒擴散機制，最終迅速獲得100萬個高價值客戶。
種子用戶指的是當創新還不為公眾所知的情況下，積極主動擁抱采用的用戶。種子用戶行為模式中更為關注創新的感知收益，寬容創新不確定性帶來的風險，更有甚者幫忙完善創新。
簡而言之，種子用戶特指創新初期主動采納的第一波用戶，并不是因為利益或者折扣而采用，更多是興趣、熱愛和預期價值。
談談種子用戶價值和意義：
創新的采納過程中，礙于大家對于風險以及收益的不同認知，就會導致采納創新的差異。針對一個給定的目標群體，推動創新有效的方式就是：初期聚焦拿下種子用戶，通過種子用戶測試、迭代創新的價值，再加上種子用戶的口碑、示范作用，最終完成創新在目標群體中擴散的過程。這就是一個完美的創新擴散的過程。
創新被接納過程充滿痛苦和矛盾：
改變是痛苦的、是反人性的，沒有人真正喜歡。常規意義上講的擁抱創新的人或事，往往是更為看重未來收益，而對風險和痛苦作一定的容忍。正如馬基雅維利說的：
沒有什么比率先引入事物新秩序更難上手、
實施更危險或成功更不明朗的
改革者有受益于舊秩序的敵人
也有搖擺不定的、將受益于新秩序的擁護者
這種搖擺不定部分來自于對敵人的恐懼……
部分來自于本性的半信半疑
人類不會真正信任任何新事物
除非他們已經有了親身體驗。
影響新產品及創新擴散速度10個元素
用戶對于創新的感知，存在一個很大的偏差。推動創新擴散，需要獲得更多人的認知和接受，是一個相當漫長的過程。隨著各種技術的融合，互聯網溝通工具的應用，在加速創新擴散的速度和規模。
但是創新最終能不能成為流行，擴散的速度，其背后眾多元素在制約，現總結影響創新擴散及擴散速度10個因素：
（1）群體類型。有些群體比另外一些群體更樂于接受改變。啟動種子用戶市場乃是決定創新產品擴散速度的重要因素。
（2）決策類型。決策可簡單分為個人決策和集體決策兩種類型。做出決策的人數越少，創新產品擴散就越快。一般來說，涉及兩個或者兩個以上家庭成員的創新產品，要比只影響一個人的創新產品擴散得慢。
（3）營銷努力。企業有效營銷努力程度會加速擴散速度。換言之，對創新產品的擴散，企業并非完全無力控制。
（4）解決痛點。創新產品滿足的需要愈是顯而易見，擴散速度也就愈快。共享單車市場，抓住地鐵站到目的地短距離步行痛點迅速擴散。
（5）相容性。創新產品的購買和使用越是符合個人和群體的價值觀或信念，擴散得就越快。
（6）相對優勢。比起現有產品，創新產品越能更好地滿足相關需求，擴散就越快。相對優勢既包產品性能也包括成本。
（7）復雜性。創新產品越是難于理解和使用，擴散就越慢。從這一角度看，讓創新使用更方便，更簡單是擴散關鍵所在。例如，把復雜的程序或操作，簡化為一鍵操作已經成為大趨勢。
（8）可觀察性。消費者越容易觀察到采用創新產品的好處，創新擴散得就越快。例如新款包包，可觀察讓其更易成為流行，而新款內褲卻難。
（9）可試用性。越容易在低成本或低風險條件下試用—產品，產品擴散就越快。對于眼部激光手術一類產品，由于人們難于在現實環境中使其擴散受到阻滯。對于低價商品如數碼攝像機等可以在商店里試用的產品，這一問題相對容易推動。
（10）所感知的風險。與采用創新產品相聯系的風險越大，擴散就越慢。風險包括經濟的、身體的或社會方面的風險。
感知風險涉及點有：
- 創新產品無法產生預期效果的可能性；
- 沒有實現預期效果，造成的后果；
- 可修復性、修理費用和其他問題。例如激光眼睛治療手術、醫學美容確實會帶來好處，經過認證成功率非常之高，但是普通的大眾心中一直害怕類似手術失敗會有嚴重的或不可恢復的后果，因此不敢嘗試創新。
種子用戶案例探索
電燈是如何顛覆既有市場格局復盤，靠《種子用戶方法論》來助攻。
愛迪生所面臨的”創新挑戰”，是當時的既得利益者煤氣燈產業。在17世紀的美國，人們已經習慣于將煤氣作為照明的能源。用電來照明，這項新科技卻遠遠超越民眾的認知范圍。所以，在創新情境下要推廣電燈泡，可謂是天不逢時、地不得利、人不和。
煤氣燈業者的投資高達15億美元，他們自然不容許電力照明產業做大。煤氣燈業者積極擠兌愛迪生的新產品，以免搶了他們的既得利益。煤氣燈產業多年來與政府勾結，以鞏固其權勢，官商利益盤根錯節。
愛迪生要在這樣的創新背景下推出電力照明，如同在老虎嘴上拔毛，簡直是不可能的任務。電力發展初期，由于絕緣不佳，常發生民眾被電死的悲劇。煤氣燈業者便動用大眾媒體大肆抨擊電燈是“危險的工具”。確實讓主流用戶嚇壞了，瞬間增強了新產品的感知風險。
愛迪生積極尋找創新擴散的機會。首先，他去找了當時煤氣燈產業股票的最大持有者威廉?范德比爾特(william vanderbilt)，用電力照明未來的前景，說服范德比爾特投資電力照明系統，以便在享有既得利益（煤氣燈產業）的同時趨避風險。對愛迪生來說，這招”與狼共舞”之策，幫助他拿到了進入照明市場的門票。
1880年，愛迪生正準備全面推廣電力照明時，又遇上了另一個創新的制約“技術人員短缺”。當時的美國職校體制并沒有教育學生如何配電、接線、安裝電燈。所以，愛迪生空有燈泡與電力，但缺乏技術員配合施工，創新計劃嚴重受阻。
愛迪生心生一計，他不找職校生，而找了安裝警報器的工人來進行配電訓練。這些工人所受的訓練是將警鈴線埋至墻壁中，這樣的背景最適合來學習配電施工。等到這群技師訓練完畢后，愛迪生再去找高職院校，提供培訓、獎學金與保證就業等誘因，使更多學生投入電力照明事業，為電力照明準備了充沛的人力。
當愛迪生準備開挖道路、埋管線以配送電力到使用者住宅，煤氣燈業者與政府勾結，透過議會立法，只讓煤氣燈業者擁有道路挖掘執照。愛迪生縱然有電燈泡技術，有人力，但沒有挖掘執照，又一次觸碰創新的阻礙。
不過，愛迪生又想出一招”偷天換日”之計。他直接成立一間煤氣公司，并學習自來水管線、電話管線、煤氣管線與弧形燈管線等方面的埋管技術。當時的法令并沒有規定煤氣公司在管道內一定要裝設煤氣線路。愛迪生取得道路開挖的執照后，遵循程序開挖道路、埋管線，但是將煤氣管線換成電線，隨著道路開挖的路徑，將電線鋪設到紐約市區。
解決了技術人員、管線鋪設的問題后，愛迪生面臨種子用戶問題。美國市民多年被媒體的負面報道影響，對電力照明本就沒有好感。煤氣照明系統已經使用多年，使用者都很熟悉煤氣燈的收費方式與管線配置邏輯。愛迪生若要全面更換住宅內的煤氣燈管線與收費表，必將遭到市民的反對。
愛迪生將計就計，沿用原有煤氣燈的配線方式與開關設計，讓使用者不覺得裝設電燈需要重大的改變。愛迪生更裝設了一個仿制煤氣燈計費表的電表，提出使用者可免費享受6個月電力服務的方案。其實電表根本沒有運轉，只是虛有其表，因為當時愛迪生還沒考慮電費要如何計價。但是這一招 “瞞天過海”之計，讓習慣用煤氣燈的客戶不知不覺中采納了電力照明，愛迪生隨后順利研發出電費的計價方式。
愛迪生的努力開始見效，電力照明逐漸普及。然而，煤氣燈業者不甘示弱，聯合政府力量反擊愛迪生。
一方面，紐約市政府拒絕發給愛迪生電力公司營業執照；另一方面，通過議會立法，市政府要愛迪生支付每英里1000美元的鋪線費，還要另抽百分之三的營收所得。
面對來自政府與壟斷業者的種種壓力，愛迪生找來了另一有力的投資者幫忙游說紐約市政府。最后，營業執照終于發了下來，不合理的鋪線費用降到每英里52.8美元。這招“暗渡陳倉”的策略，讓愛迪生的電力照明業務得以全力推廣，我們現在也才能享受電燈帶來的便利。
創新的不易！愛迪生不只是一位技術創新者，更是一位創新擴散的行家。愛迪生根據創新過程中面對各種困局，積極與狼共舞、因勢利導、偷天換日、瞞天過海、暗度陳倉等靈活性促使電燈系統得以擴散。
種子用戶在創新擴散中價值點與意義
創新產品擴散過程中遇到的問題有很多，問題它涉及面比較復雜，相互之間有交集，只是在不同層面體現出來。創新、新產品，最終能不能成為流行，背后涉及到以下幾個方面的問題，也是我們在新產品上市的過程中需要解決的問題。
- 新產品風險性，獲益的不可確定；
- 學習成本高，轉換成本高；
- 商業模式，服務價值的確定性；
- 對新事物及產品，不同用戶不同行為模式；
- 正面和負面口碑的社會影響和擴散過程。
種子用戶是創新在人群中擴散和運營中的來一個繞不開規律性的人群。這樣的人是客觀存在的，而且是每一個新生事物在人群中都會涉及。種子用戶的意義在于：
（1）風險不確定性一直存在，但是種子用戶更容易接觸和駕馭
創新天生具有風險和不確定性，當然也有收益。但是主流的用戶群體，對于創新的不確定性的排斥和阻力非常大，他們聚焦的更多的是風險，沒有有效的關注收益。
對于種子用戶來說，創新的風險是客觀存在和主觀感知融合的狀態，種子用戶更多的是面向未來的收益和潛在的機會，能夠容忍接受過程中的一定的風險和損失。
種子用戶的特性，就是創新擴散破局的著力點。種子用戶策略就是在創新的潛在用戶中有效地找出種子用戶，通過更性感的，更有想象力的未來來誘惑，同時，幫助他們降低感知風險的因素或者是客觀存在的問題。這樣創新就可以在人群中獲得啟動，遇到的摩擦力、阻尼系數，也相對的較低。
種子用戶策略是在特定的時間內，有效地把你的費用、時間和精力花在特定的人群中，效果更為有效。創新的不確定性，對于做局的人來說也是不確定性的，那么如何能夠在不確定性中能夠尋找某些可以執行？尋找那些是可以控制？如何能夠讓風險和不確定性降低？
種子用戶策略可以完美吻合。在這個動蕩不確定的年代，我一直認為商業本身就是在一個做實驗，在實驗的過程中有很多的不確定性和開放性，只不過在過程中如何我們更為有效開展實驗，降低失敗率。
（2）創新產品的社會化和社會影響的過程，種子用戶領先一步
創新產品的社會化和社會影響的過程，往往是通過種子用戶領潮流之先，引發周圍用戶的模仿來完成的。通過這樣的一個策略，能夠加速創新社會化的過程，也就是通過種子用戶人際口碑和社會化的影響，降低創新感知的風險。
我們發現從獲得新產品信息的認知到最終的采用，種子用戶具有相對短的決策過程，對于主流用戶來說，他們需要尋找確定性，尋找創新利益的最大化，這個時候就會尋找周圍人的幫助，模范或暗示以支撐決策。
正如羅杰斯先生在雜交水稻的案例中所探討的，聽到雜交水稻的消息往往來自大眾媒體等其他的方式，但是最終決定是不是采用創新產品，更多的是源自于鄰居或者周圍的社會關系網絡的推薦。
通過種子用戶的策略在目標用戶群體中，更為有效地找出那些擁有開放、積極擁抱創新的種子用戶，接下來通針對性面向種子用戶溝通，以達到創新產品在種子用戶群體獲得認知、熟悉、決策到最后采用的過程。隨后通過種子用戶社會關系網絡的影響力，口碑等示范效應，引發羊群效應，加速群體對于新事物的試用、采用、到最后接受，成為一種新的正常態。
結語
種子用戶思維方法論，本質就是一系列有效管理風險、駕馭風險、處理風險的操作過程。創新推動者在初期要從人海中篩選出那些積極擁抱新鮮事物，對創新的感知收益更為認可，也愿意積極參與的種子用戶。
作者新書《種子用戶方法論》在研究了跨越百年、涵蓋近20個產業的創新、新產品的基礎上，進一步追蹤了人工智能、區塊鏈、IOT時代，各類組織應用種子用戶方法論及其工具進行的創新項目，針對“創新可控、新品風靡”給出了種子用戶具體的行動步驟，幫助個人及組織實現從紅海向藍海的跨越。
新書《種子用戶方法論》京東有售，購買鏈接：https://item.jd.com/12574869.html
作者：唐興通，公眾號：唐興通（ID：along54180）
來源：https://mp.weixin.qq.com/s/b6NWnpx2smeUMSk1Xc1i3g
