打破 ToB 用戶增長困境（1）：改變增長思維

在流量紅利逐漸消散的時代，做好用戶增長不只是要從源頭挖掘更多用戶，還需要對現有用戶精耕細作，精細化運營。

商機商機商機，是懸在所有市場人頭上揮之不去的陰影。似乎線索永遠都是不夠的，以至于我時常會疑惑：市場上真的有那么多用戶嗎？

當流量成本不斷走高的今天，我們不光需要增加“量”，更要對不同渠道的線索進行精細化培育，才能保障轉化率，完成商機轉出、業績增長的目標。

改變增長思維，就是從刀耕火種走向精耕細作。

01?質和量——商機的增長瓶頸

ToB 公司銷售業績增速放緩的時候，銷售老大對市場老大說的最多的兩句話是什么？

• 最近線索量不夠，得加大線索量啊！
• 最近線索質量不行，成單率很低啊！

如果非要有第三句，那可能就是：最近線索又不夠，質量又不行，怎么辦？

如何解決線索問題？市場同學加班加點做了以下工作：

1. 把獲客活動從一月一次變成了一月兩次；
2. 擴充更多投放詞；
3. 內容營銷的發文頻率翻倍；
4. 甚至各種托關系，買到了有效線索的聯系方式；
5. ……

預算多花了十幾萬，流量也隨之翻倍，加班加點總算完成了新的 KPI 。然后銷售/ SDR同學電話跟進，發現線索不愿意溝通，剛打通電話就被掛斷、對方說沒需求等等。成單轉化率直線下降。

為了提升ROI（投入產出比），讓花出去的1塊錢，賺回來2塊，又開始控制投入、砍預算，轉化率回到了之前的水平，但流量也同樣回到之前的水平。

這種模式下流量規模與轉化率顧此失彼，最終的銷售結果維持了原來的狀態。這也是我們很多公司遇到的“增長瓶頸”。

02?用戶認知思維

那么，是否有辦法找到流量和轉化的平衡點呢？

有的！

首先我們要解釋一件事——用戶認知。用戶畫像相似的情況下，有些人一聽產品價值，馬上愿意見面或試用。另外一些則嫌棄地說不需要，然后快速掛了電話。

這是因為，線索對產品的認知存在天壤之別。這款產品是什么、有什么用、能不能解決我們的問題，了解程度各不相同。這就引出了另一個概念：認知培育——用戶在了解任何一款產品的時候，都需要經過一個理解不斷加深、認知不斷深入的過程。

在購買決策前，他們會經歷這樣的階段：

無意識-有意識-感興趣-選型-購買

• 無意識階段：用戶對產品沒有任何了解；
• 有意識階段：用戶對產品價值有了一定的理解；
• 感興趣階段：用戶了解產品價值，并愿意深入對接；
• 選型：用戶基于產品價值產生了需求，開始比對、選型，愿意接受demo或進行試用；
• 購買；

市場上，已經對產品價值感興趣的用戶數量比例是很少的。銷售/SDR 打電話介紹產品價值的時候，直接掛電話的都是不感興趣的，需要我們進行認知培育。感興趣用戶數量的大小由我們產品所在的市場規模&市場成熟度&公司品牌決定的，很難短期有指數級的增長。

我們多花 2 倍預算，帶來 2 倍的流量，但銷售打完電話，能成單的依舊是那部分成熟的，感興趣的線索，就會導致線索轉化率大幅度下降。

這個時候，大家肯定會想，那我們培育線索唄，對，那該培育哪些線索？如何培育呢？

03?線索培育思維轉變

以往粗獷運營方式是：

線索量=（流量來源A+流量來源B）*轉化方式

轉化方式主要依靠銷售/SDR 直接電話跟進。這樣粗獷的轉化方式，只是在篩選感興趣的線索，轉化率提升空間有限，而且效率不高。如果有1萬條線索，一天50個有效溝通，就需要200個人天的工作量。更何況，這樣的線索轉化率都不會高。

要解決轉化率低下的問題，我們要拆分流量來源：

• 高質量的渠道（感興趣用戶占比比較高），渠道規模往往比較小，適合直接電話跟進，保障需求對接的時效性；
• 對于不成熟的線索，我們就需要有對應的培育流程。

所以，我們把上面的公式重新拆分一下：

線索量=流量來源A*轉化方式A+流量來源B*轉化方式B+流量來源C*轉化方式C

04?規模化增長 2 步走

要實現規模化增長，可以做兩件事：

• 搭建用戶認知培育流程，讓不同流量來源的線索更高效轉化
• 成本可控的情況以十倍或者幾十倍的規模擴充流量來源；認知成熟的線索是有限的，但成規模的獲取認知早期的線索是有方法可尋的。

首先我們來想一下：

如何讓線索更高效轉化？

運營策略核心就是讓用戶更好的認知產品價值。所以在認識的不同階段，我們提供給用戶的引導以及投入的資源也不同。

• 無意識——有意識：介紹產品提供價值主張
• 有意識——感興趣：突出產品對了解者的價值
• 感興趣——選型：發掘用戶的具體需求，并給予滿足

對于 2B 企業，我們既不能百分百用人力觸達，也不能全用自動化方式來觸達。借用 EDM、公眾號、社群、線上公開課、線下活動、SDR/銷售電話等手段，我們需要搭建一套培育運營矩陣：

培育矩陣應該保證：

1. 對于早期線索能夠實現點對面的，自動化培育；
2. 認知成熟的線索能夠點對點，類似電話，面訪等形式溝通；
3. 每一層培育，都能有效識別目前用戶的認知水平，并能篩選區分，根據認知階段進行下一步的運營。

因此，針對不同渠道的特征，判斷線索認知階段，然后針對性的運營，才能將該渠道的轉化率有效提升。這部分未來我會單獨開一篇文章來寫如何實現。

接下來我們來討論第二個問題：

如何以十倍或幾十倍規模的獲取目標線索

運營策略核心就是借助高的勢能，就像在高度差大的地方修發電站一樣。規模化的獲取線索，需要找到高幾個數量級的流量來源。

如果現在每個月能獲取1000個線索，那和相同量級的流量來源合作，最多也就從1000提升到了1200，而轉化率可是很低的。對最終的銷售業績，見不到什么影響。

高質量的渠道是確定的，我們去挖掘，競爭對手也會去挖掘，成本會很高。價值認知不成熟的用戶，才是我們短期內和競爭對手拉開距離的地方，也最體現我們運營能力的地方。

有3個方向可以考慮：

• 結合自身產品戰略，拿一個用戶強需求的、有競爭力的產品模塊做引流，來大量獲客。但前提是不能影響后期轉化。
• 上下游合作。上下游產業可能是相對很成熟的，而且線索數量遠高于新產品幾個數量級。這時可以通過方案的整合，來吸引上下游的流量。
• 線索類的渠道聯盟。充分理解線索特征，了解他們在網上的留資特征，和對應的廠商做渠道聯合；

產品不變的情況，如果方法不變，那么今年的新簽和去年不會有很大差別。因為成熟市場的大小是確定的。

而要完成新的銷售目標，就需要使用更精細化的方法，更高效的轉化方式，更強大的線索獲取能力。

市場不是去加油站加油，只要有錢，就有買到對應數量的油，而更像是開采石油，需要不斷的開采。開采錯了地方，開采方式的效率低，都只能是賠錢。市場這座油礦，需要我們慢慢開采，找到正確的流量聚集地以及相對應的培育方式，才能實現規模化增長。