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距離618越來越近，店長王偉最近幾天一直在按照蘇寧的要求布置營銷任務(wù)。
王偉負(fù)責(zé)的蘇寧零售云門店位于安徽省馬鞍山市丹陽鎮(zhèn)唯一的商業(yè)街上，這是一條不足兩公里的商業(yè)街，卻橫跨了兩個省，街的這一頭是安徽，那一頭是江蘇。這條街輻射2萬多居民，對于一個人口不多的小鎮(zhèn)來講，這條街上的商業(yè)足以滿足鎮(zhèn)上所有居民的需求。
這家店像是縮小版的蘇寧易購，店里不僅有空調(diào)、洗衣機、彩電等家電，還有手機和智能產(chǎn)品。
在這條街上，王偉負(fù)責(zé)的蘇寧門店是個“龐然大物”——實際上這家店總面積只有500㎡，并且分為了上下兩層，但是和周圍低矮的臨街商戶相比，這家店顯得十分搶眼。
不過，用這樣的“龐然大物”進(jìn)軍鄉(xiāng)鎮(zhèn)是市場的，不僅僅是蘇寧一家。就在幾百米外的地方，有一家正在裝修的京東小店，不遠(yuǎn)處還有一家國美電器。
近兩年，電商巨頭和零售巨頭紛紛將目光轉(zhuǎn)向了鄉(xiāng)鎮(zhèn)這片藍(lán)海市場。
經(jīng)過近20年的發(fā)展，電商已經(jīng)在一二線市場占據(jù)了相當(dāng)一部分市場，但從社會商品總零售額來看，仍有80%的消費行為發(fā)展在線下。然而線下的商家卻像一盤散沙，運營效率、品類選擇、供應(yīng)鏈管理和信息化技術(shù)全面落后于時代。
在這樣的背景下，頭部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及完成信息化轉(zhuǎn)型的零售商，在上述各方面積累的巨大優(yōu)勢，不可遏制的向線下溢出。
頭部的電商和零售公司均制定了“下鄉(xiāng)”計劃：蘇寧今年要開5000家互聯(lián)網(wǎng)門店，其中主打鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的零售云門店就占了3000家;京東宣布今年的鄉(xiāng)鎮(zhèn)家電專賣店要增至15000家;國美則十分保守，準(zhǔn)備開800家門店;村淘和匯通達(dá)等則把發(fā)展重點放在了農(nóng)村市場。
從去年7月底開出第一家門店，蘇寧零售云門店至今已經(jīng)經(jīng)歷了迭代。截止到6月5日，蘇寧零售云門店已經(jīng)達(dá)到556家，門店銷售總額迅速增長，5月份實現(xiàn)銷售2.8個億。實際上，蘇寧零售云并不是最早布局鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的，但是卻發(fā)展迅速。多家證券機構(gòu)都對蘇寧零售云給出了很高的評價，稱其是“低線市場份額收割利器”和“鄉(xiāng)鎮(zhèn)新物種”。同樣都是布局鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，蘇寧能在短短10個時間內(nèi)獲得如此好評，打法和其他家到底有什么不同?
人工智能并不能解決一切
在丹陽鎮(zhèn)的商業(yè)街上，和蘇寧零售云門店這種新物種共存的，還有7、8家傳統(tǒng)的手機專賣店。
隨著手機換機潮接近尾聲，手機專賣店生意日漸凋敝，關(guān)店率高達(dá)30%。在這個安靜的小鎮(zhèn)上，零售巨頭的進(jìn)入進(jìn)一步加速了專賣店的死亡。走訪中記者了解到，這些手機專賣店大多是去年才開業(yè)，如今已經(jīng)有一半已經(jīng)關(guān)門了。
外界很多分析把手機專賣店關(guān)門的原因歸結(jié)為品類太少，于是在最開始的品類選擇上，不論是蘇寧還是京東，都紛紛從自己電商商品池中挑選出熱賣的智能產(chǎn)品擺進(jìn)店里。最開始，科技公司稱此為“數(shù)據(jù)賦能”，隨著人工智能概念大火，這種說法又變成了“借助人工智能的力量”。
“人工智能并不能解決一切。”蘇寧易購集團零售云平臺公司副總經(jīng)理劉懷力表示，在實際運用中，這種看上去很靠譜的方式并不像想象中的那樣奏效。
劉懷力介紹說，在網(wǎng)上銷量很好的智能產(chǎn)品在線下并不成熟。“智能的產(chǎn)品一個大的問題在于，它每一個品類的產(chǎn)品都很多，但是每個品類都不是很成熟，不成熟帶來的問題就是動銷率很差。比如有10個產(chǎn)品你備貨了，但是其中有5個產(chǎn)品，你3個月內(nèi)一個都賣不了。但是智能類的產(chǎn)品跌價又快，20%都賣不了。”
電商公司清楚的知道一二線城市的消費者需要什么，但是低線消費者想要什么，它們未必清楚。
在大數(shù)據(jù)的選品“指導(dǎo)”下，蘇寧零售云的第一家試水門店遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到團隊對于毛利率的要求。“可以說是失敗了。”劉懷力說，在加盟商的零售云門店開業(yè)前，蘇寧曾用直營的方式試水了三家自營的零售云門店，就是不想把不成熟的模式直接扔給加盟商。
經(jīng)過三個自營門店的打樣，蘇寧零售云最終確定了三大品類：家電、手機和智能產(chǎn)品。家電仍占最大比重，占比50%~60%，手機占比20%~30%，而最初被“寄予重望”的智能產(chǎn)品，最終只占到了5%~10%。
“每個產(chǎn)品其實對門店來講，都有非常獨特的作用。比如說家電，它的消費相對低頻，但是它的毛利很高;手機相對來講，營業(yè)額很高，并且?guī)в幸欢ǖ臎_動消費;智能類產(chǎn)品，中國基于物聯(lián)網(wǎng)帶來智能終端多元化，也是蓬勃發(fā)展的業(yè)務(wù)。這個業(yè)務(wù)對于九五后年輕的客戶群就非常重要，對我們整個品牌的新鮮度也很重要。”劉懷力介紹說。
劉懷力表示，蘇寧零售云的門店里有300~400件精選出來的商品。他認(rèn)為門店里的商品不宜過多，商品太多會超過店員的服務(wù)能力。“當(dāng)你店里有1000多個商品的時候，你發(fā)現(xiàn)你面對的就是個表格。但是在店里面對消費者的時候，你需要把商品講明白。”
“這種需要通過人來提供零售服務(wù)的生意還是有門檻的，而蘇寧輸出的恰恰是線下零售的運營能力。”劉懷力說。
蘇寧目前給加盟的零售云門店提供50天店長帶教服務(wù)，教會店長關(guān)于商品的推銷方法、門店的管理細(xì)節(jié)以及IT系統(tǒng)的使用，幫助店長渡過最開始開店的那段“崩潰期”。
不過好在，加盟方只需要專注在零售和門店的管理上，加盟方不需要親自配送，也不需要另租倉庫。顧客在門店下單后，蘇寧會把產(chǎn)品從最近的倉庫直接送到顧客家里，并完成后續(xù)的安裝。
對于蘇寧來講，零售云是其在線下輕資產(chǎn)門店的重要戰(zhàn)略布局，蘇寧無需支付門店的租金和店員的費用，只是需要將自己的零售、物流和IT能力輸出。
“價格低服務(wù)好，從來就是最大的謊言”
蘇寧零售云第一家試水門店因為毛利率不達(dá)標(biāo)被認(rèn)為是“失敗的嘗試”，經(jīng)過幾次迭代后，目前的門店平均毛利率在15%，這個利潤率明顯高于京東之家和小米之家。
“我認(rèn)為長遠(yuǎn)來看，加盟商盈利，消費者有利才是一個長久的生意，我們對于生意現(xiàn)階段的認(rèn)識是做一個中保中折的生意，我也不會賺暴利，但我會中保中折。如果我不賺錢，我怎么給你帶來更好的服務(wù)呢?價格低服務(wù)好，從來就是最大的謊言。”劉懷力說。
為了保證利潤率，蘇寧把毛利較低的手機和智能產(chǎn)品作為引流產(chǎn)品，把小家電、冰洗這類毛利相對較高產(chǎn)品作為主力產(chǎn)品，讓它們在門店里占據(jù)了絕大部分面積。小家電、冰洗類產(chǎn)品為蘇寧貢獻(xiàn)了超過半數(shù)的利潤。
和京東之家、小米之家相比，蘇寧零售云的利潤率頗高。京東之家的平均利潤率在7%~8%，而雷軍曾表示過小米的利潤率不會超過5%，考慮到線下門店的成本，小米之家的利潤率只會在5%以下。
小米之家遵循的是“薄利多銷”的邏輯，但實際上，多出來的銷售額，未必能達(dá)到預(yù)期。 “小米來了，說你跟我干，我讓你賺5%，我讓你賺3000萬，你的坪效高啊。但是一個生意，你原來的銷售額是1000萬，不是你降價就能賺到3000萬的。”一位業(yè)內(nèi)人士對搜狐科技說。
不僅如此，利潤空間還和試錯空間、規(guī)模化難度相關(guān)。利潤空間越大，試錯空間就越大，店主承擔(dān)風(fēng)險的能力越強;反之，利潤空間小則意味著試錯空間小，門店管理要保持很高的效率，門店選址要考慮大客流商圈，這些苛刻的要求都給門店規(guī)模化帶來了挑戰(zhàn)。
實際上，小米之家的項目已經(jīng)開展了7年，截止到2017年為止，小米之家共開店228家，這并不算是一個優(yōu)異的成績。
在最近的一次采訪中，雷軍表示小米之家處于戰(zhàn)略成功階段，下一關(guān)則是“規(guī)模關(guān)”。
零售業(yè)的發(fā)展通常要經(jīng)歷試錯探索、大規(guī)模開店、關(guān)店再到平穩(wěn)發(fā)展。在小米之家的現(xiàn)階段，雷軍在思考兩個問題：小米有沒有組織能力在至少200個城市開1000家店，實現(xiàn)跨地域的管理?而且如此規(guī)模還有沒有現(xiàn)在的效率?
劉懷力同樣認(rèn)為1000家是門店規(guī)模化的進(jìn)入門檻。他認(rèn)為在1000家門店都運營好的基礎(chǔ)之上，2000家、3000家門店都是一個數(shù)量級內(nèi)的問題。但是他不想步子邁的太大，他希望走得穩(wěn)一些。
“如果我跟你說沒問題，也是騙你。”當(dāng)被問及開店過程中是否遇到了問題的時候，劉懷力坦誠回應(yīng)。
對于這個迅速成長起來的項目來說，蘇寧零售云在業(yè)務(wù)的規(guī)劃、人才梯隊的建設(shè)和與零售店磨合方面都面臨著一系列的挑戰(zhàn)。
以培訓(xùn)帶教為例，在門店開業(yè)初期，蘇寧會專門派人來店里做帶教，時間長達(dá)50天。但當(dāng)帶教走了以后，什么都學(xué)會了的店長似乎很多又都沒學(xué)會，之前被忽視的一些問題也冒了出來。這時候蘇寧就不得不再次派人對店長進(jìn)行輔導(dǎo)。
蘇寧零售云門店的快速拓展也給團隊組建帶來了很大壓力。截止到6月5日，蘇寧零售云門店已經(jīng)達(dá)到556家，距離3000家門店的目標(biāo)，蘇寧下半年還有將近2500家門店的任務(wù)，僅是輔導(dǎo)這近2500家門店就需要蘇寧投入大量專業(yè)人才。
瞄準(zhǔn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的不僅僅有蘇寧一家，京東、匯通達(dá)等同樣在這個市場上投入了大量的人力、財力。鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的窗口期并不會很長，目前是巨頭的卡位戰(zhàn)時間，蘇寧需要盡快將業(yè)務(wù)模式的固化，并最終落實到組織構(gòu)架、運行流程和人員配置上。
蘇寧的核心競爭力
劉懷力認(rèn)為，中國目前資訊發(fā)達(dá)，一個新的模式，同行三到六個月就都看明白了。他表示大家會選擇在市場足夠大、整個行業(yè)利潤很好、需求也旺盛的領(lǐng)域?qū)ふ覚C會，但同時，人總歸要做自己擅長的事情。“我認(rèn)為在這個模式當(dāng)中，這就是我們擅長的事。”
劉懷力表示，零售云最終落地看上去只是一個個門店，但實際上是蘇寧多年零售能力、零售經(jīng)驗的一種沉淀。這其中包含了對于目標(biāo)群體的選擇、面積的選擇等等。以面積選擇為例，零售云選擇的門店面積在150~500㎡，門店面積不宜過小，因為在100㎡以下的空間里商品會堆積在一起，那樣門店就失去了零售的氛圍，變成了批發(fā)點。
此外，蘇寧有強大的品牌營銷能力。將近30年的零售經(jīng)驗，讓蘇寧對營銷節(jié)奏有著很好的掌握，蘇寧知道應(yīng)該在什么節(jié)點溝通，知道線上線下如何有效的配合。
當(dāng)然，蘇寧最核心的競爭力還是供應(yīng)鏈能力。
供應(yīng)鏈分為線上線下兩條供應(yīng)鏈，以電商為主的公司都具備線上的供應(yīng)鏈，但線下的供應(yīng)鏈?zhǔn)菑?fù)雜的渠道網(wǎng)絡(luò)。比如某品牌在每個省都有合資公司，這家合資公司承接這個省所有的銷售和服務(wù)任務(wù)，如果在這個省沒有門店，就不可能和這家公司產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，而線下供應(yīng)鏈就是有一家家這樣的公司構(gòu)成的。“事實上這些供應(yīng)鏈中間的人情生意，是屬于大家合作好多年才能建立起來的。”劉懷力說。蘇寧目前有43個大區(qū)和180個分公司，這些構(gòu)成了蘇寧龐大的線下網(wǎng)絡(luò)，這個核心競爭力，短期內(nèi)其他電商公司無法超越。
如果競爭對手是沒有線下零售經(jīng)驗的公司，那么劉懷力上述所說的都順理成章，接下來的問題自然而然地變成了，如果一家同樣有著零售經(jīng)驗的公司來做類似的項目，蘇寧的優(yōu)勢在于什么?
劉懷力表示，其實從去年到現(xiàn)在，團隊每一次開會，都會發(fā)現(xiàn)自己有很多問題，有時候問題都能列幾十頁。“每次看到那么多問題，都不知道怎么走了。”但是有一次開會，他突然意識到，團隊在這么多問題的困擾之下，已經(jīng)走了很遠(yuǎn)了。“如果有人再來，那至少他在原點和我現(xiàn)在的位置還有距離，等到他到達(dá)我們的位置的時候，我們離原點已經(jīng)很遠(yuǎn)了。”
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