羅永浩和錘子手機(jī)因何錯過“風(fēng)口”

　　錘子T1降價預(yù)示著這款手機(jī)進(jìn)入生命周期的尾聲。回頭來看，純粹地評價羅永浩的個人言論、他作為創(chuàng)業(yè)者是否合格、能不能算得上企業(yè)家、適不適合做企業(yè)等問題，并沒有太大意義。

　　相反，更值得探討的問題是，一款呼聲頗高的產(chǎn)品因何錯過“時間窗口”，與市場失之交臂?T1失敗的原點(diǎn)在哪里?從戰(zhàn)略、運(yùn)營到組織層面，錘子這家公司犯了哪些錯誤?

　　在我看來，任何一款產(chǎn)品的成敗，都是多種因素和競爭變量系統(tǒng)性積累、演進(jìn)的結(jié)果，不能孤立地看待。按照這個思路觀察錘子手機(jī)的挫敗，大致可以歸因于以下三個層面的矛盾。

　　1、 戰(zhàn)略層面：核心能力與產(chǎn)品定位之間的脫節(jié)，產(chǎn)品本身不足以支撐中高端的定價。

　　錘子T1定位為中高端智能手機(jī)，最初瞄準(zhǔn)的是3000元以上的細(xì)分市場，這意味著它避開了國產(chǎn)手機(jī)扎堆的中低端市場，直接殺入了三星、蘋果等國際一線手機(jī)廠商的地盤。

　　在3000元這一檔位，三星、蘋果部署了大量迭代產(chǎn)品。這些產(chǎn)品已經(jīng)賺取了利潤，也經(jīng)受了市場競爭的充分考驗，大規(guī)模量產(chǎn)使得它們的品質(zhì)和價格趨于穩(wěn)定，品牌溢價中的水分被擠出，對于消費(fèi)者而言，屬于“高性價比”產(chǎn)品。這些迭代產(chǎn)品在三星、蘋果公司的產(chǎn)品金字塔中充當(dāng)了“護(hù)城河”的角色，存在的目的之一，是阻擋競爭者向利潤豐厚的高端市場侵蝕。

　　錘子的定位決定了它接下來面對的競爭格局——不得不拿自己的當(dāng)家產(chǎn)品，與國際大廠的迭代產(chǎn)品正面交鋒。意味著用自己的上等馬，來和對方的中等馬對決，這已經(jīng)把自己置于不利的競爭地位。問題是，錘子只有一匹馬。更何況，這匹馬的成色還有待于市場的檢驗。

　　羅永浩這樣解釋最初的定價策略：3000元并不是一個暴利的定價，因為“我們就想做產(chǎn)品價格適中、有合理的利潤率、能維持健康運(yùn)轉(zhuǎn)、同時把足夠的錢投入研發(fā)，這樣一個企業(yè)。”這是典型的“屁股決定腦袋”。3000元的定價，不止是紙上談兵，而要有真本事去達(dá)成交易，拿得出價值與價格相匹配的產(chǎn)品，否則再高的價格，消費(fèi)者不買賬，也將成為空想。

　　而在產(chǎn)品層面，錘子T1瞄準(zhǔn)市場上的現(xiàn)有產(chǎn)品的所進(jìn)行的針對性改進(jìn)或創(chuàng)新，值得肯定。但充其量只是“錦上添花”的“花拳繡腿”，根本不足形成核心競爭力，更無法成為高溢價的理由。因此，盡管可以說錘子這款產(chǎn)品頗具誠意，但并不意味著錘子的定價具有誠意。

　　2、 運(yùn)營層面，過度營銷與產(chǎn)品流程控制、后續(xù)服務(wù)的脫節(jié)，透支了消費(fèi)者熱情和信心。

　　錘子T1發(fā)布后，即陷入多事之秋——先是旁觀者對高定價策略的質(zhì)疑，接著爆出產(chǎn)能不足的問題，繼而與富士康的關(guān)系風(fēng)波，第三方機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品測評引發(fā)輿論的負(fù)面評價，進(jìn)而又引出羅永浩與王自如之間的口水戰(zhàn)，以及近日天貓數(shù)據(jù)造假事件以及“ROM團(tuán)隊集體辭職事件”。

　　新產(chǎn)品推向市場的過程不可能一帆風(fēng)順，狀況層出不窮也極為正常。問題是，企業(yè)如何面對這些突發(fā)狀況?是將它們作為主要矛盾還是次要矛盾?分出多少人馬、多少資源來處理這些矛盾?作為一家創(chuàng)業(yè)公司，錘子應(yīng)該明白“逆水行舟、不進(jìn)則退”的道理，企業(yè)最終要靠產(chǎn)品本身說話，而非創(chuàng)始人在發(fā)布會上的高姿態(tài)，在媒體上的侃侃而談，甚至自賣自夸。

　　4G、Iphone6以及三星、小米下一代旗艦機(jī)型在2014年下半年的推出，意味著留給錘子的時間窗口十分有限，它本來已經(jīng)鼓動起粉絲們的足夠的熱情，有機(jī)會“引爆流行”。

　　遺憾的是，2014年5月新產(chǎn)品發(fā)布之后，花了整整4個月才真正解決供應(yīng)鏈問題，這充分暴露了錘子的運(yùn)營短板。第一款產(chǎn)品的上市本應(yīng)是任何一家公司的頭等大事。而生產(chǎn)和供應(yīng)鏈更應(yīng)從一開始就納入管理日程，制定相關(guān)的流程控制計劃，并預(yù)設(shè)額外備選方案以應(yīng)對突發(fā)狀況。

　　最終，面對層出不窮的產(chǎn)能、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)疑，錘子在營銷上的天然優(yōu)勢反而成了“減分項”，一次又一次煞有介事、充滿情懷的承諾或聲明，讓那些原本喜歡它的粉絲失望地敬而言之。它也許真該學(xué)一學(xué)幾乎同時起步、不聲不響地把事兒干成的“一加手機(jī)”。

　　3、 組織層面。羅永浩個人角色定位混亂，缺乏懂商業(yè)、懂運(yùn)營的“左右手”的輔佐。

　　公司的根本在人，錘子戰(zhàn)略、運(yùn)營層面的矛盾，與其本身的組織結(jié)構(gòu)有重要的因果關(guān)系。

　　作為公司創(chuàng)始人和團(tuán)隊的旗幟性人物，羅永浩的個人權(quán)力過度擴(kuò)張，幾乎包辦了所有重要事項。但是一個人的精力畢竟有限，不可能精通所有事務(wù)，涉足不擅長的領(lǐng)域則難免會漏洞百出。

　　創(chuàng)始人對公司最大的貢獻(xiàn)，是為公司找到優(yōu)秀的專業(yè)人才，讓他們?yōu)楣境浞职l(fā)揮自身的價值，而不是一味地蠻干。錘子并不缺乏優(yōu)秀人才，但是缺乏有資格、有能力說服羅永浩的商業(yè)運(yùn)營方面的專業(yè)人才。如今這個社會，“鞠躬盡瘁、死而后已”做不大公司。合格的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要做正確的事情，更要正確地做事，分權(quán)和授權(quán)也許是羅永浩應(yīng)補(bǔ)上的一課。

　　從過往的表現(xiàn)不難發(fā)現(xiàn)，羅永浩個性倔強(qiáng)，作風(fēng)彪悍，不是一個能夠容易聽進(jìn)去不同意見的人，難免先入為主地將既有觀念帶入公司，為公司帶來不可預(yù)知的風(fēng)險。然而，錘子在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上，缺乏合理有效的制衡和防范機(jī)制，以至于羅永浩把過多的個人色彩帶入了公司。比如，在羅永浩的微博上有這樣一句折射公司理念的口號：“Smartisan，智能機(jī)時代的工匠”。什么叫“智能機(jī)時代的工匠?”工匠精神任何時代都不過時，但工匠思維卻萬萬要不得。

　　彼得·德魯克認(rèn)為，時間是最特殊的資源，“時間的供給，沒有任何彈性。”時間管理應(yīng)該成為所有管理者最基本也是最重要的一項技能，他們應(yīng)當(dāng)將企業(yè)放在時間的維度上思考。

　　錘子手機(jī)降價了。在我看來，這是預(yù)料之中的結(jié)果。我更愿意把這件事看作羅永浩放下身段、貼近市場的反省。如果他真的“認(rèn)真”的話，一定能從中T1的市場表現(xiàn)中吸取足夠的教訓(xùn)。

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