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過去的十年，整個中國零售業被一個邏輯所影響：流量為王，而在這個觀念的背后是電商的崛起。
雖然電商在整個零售生態的比重之中，至今依然沒有超過一個足夠大的份額，但它的模式創新與善于營銷的特點，使得它得以在公共空間上對實際體量要大的多的傳統零售進行壓制。
相比于線下門店，線上的網店成本更低更輕盈;相比于到店購買的體驗，線上下單，送貨上門的購物體驗更便利;相比于缺少數字化結構化的傳統零售，行為可檢測，數據可累積的電商甚至還可以用數據反哺產品改造…因而過去的十年可以說是屬于線上，屬于電商的十年。
但時移勢易，隨著所有人都一股腦的沖到線上以及中國網民數量的增速趨于平緩，整個線上的電商流量也開始變的稀缺與昂貴，就在2017年甚至宇宙最強的電商代表阿里都開始呼吁要做讓線上線下打通的新零售了，緊接著巨頭騰訊又提出了智慧零售，忽然之間線下門店的價值又重新被確立了，時光轉了一個圈又回到了原點。
事實上，無論是線上企業要向下走，還是線下企業要向上走，實際面臨的困難都是一樣的，改革早已經進入了深水區，誰也沒有好啃的骨頭。
線上企業做完了流量，做完了平臺，接下來自己開門店，做服務，實際上對供應鏈和服務能力的要求也會越來越深，而對于線上企業來說，這些都是新功課，可以通過投資緩解，但很難通過投資解決。而線下企業要往上走，今天顯然比之前容易，經過多年的發展電商已經把很多底層設施都建立好了，物流、支付已經完備，用戶也培養好了網購習慣，線下企業要上網的門檻已經大大降低了。
而在這個線上要往線下走，線下要往線上走的交融時刻，事實上已經不存在線上線下的品牌與環境之分了，大家拼的是品質與服務，而這對于一直深耕服務與供應鏈的線下企業實際上正在迎來一個重回優勢跑道的機會。
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當然，雖然事實上形勢已經發生了改變，但依然還會有人認為：線下企業做新零售的核心原因是缺乏流量。
但事實上，這種看法過于片面。首先，相比互聯網上來之即走，隨價格波動來自由來去的不確定性流量，真正有標志性作用的線下場景是一塊非常穩定的流量供給池，這也是為什么巨頭們都要開始紛紛投資線下商場的原因。
其次，移動互聯網下的消費更加講求場景，講求轉化，無論你有多少散狀流量，凝聚到具體的行業與產品上，都需要足夠的商品與服務來承接與消化，這與通過哪種渠道與消費者接觸無關，重要的是：能否提供足夠好的商品與服務來切切實實的服務消費者。
而不得不承認，從服務能力的角度來看，深耕于行業與供應鏈的線下企業似乎更具優勢。以家電行業為案例，基于品牌的產品銷售與促銷是最過簡單的，但要解決好輻射整個中國的，涵蓋家電安裝，維修、清洗、回收等多項服務的服務體系是非常困難的，需要長期對行業的深耕。
以在家電行業有三十一年積累的國美來說，其目前在全國擁有78個自建安裝網點 15,000+ 工程師;每年300+服務技能專場培訓;清洗業務覆蓋40個省、直轄市、327個城市(含地級市)953個區縣，這種優勢是其他人很難媲美的。
近日，國美零售控股有限公司公布了2018年第一季度業績報告。一季度，國美線上線下整體交易總額(GMV)同比增長29%至人民幣353億元。其中，國美管家GMV同比大幅上升368%、月均訂單量同比提升253%。
而這則業績報告之所以值得關注，除開GMV有了較高增速之外，核心在于：這是國美自2017年底宣布從家電市場進入10萬億“家·生活”市場、由單一電器經營向以“家”為核心的解決方案提供商和服務商轉型交出的首份市場答卷。
2016年，基于深化服務的初心，國美推出了“自營+第三方”的后服務開放平臺“國美管家”，引入品牌和第三方服務機構，以國美會員為基礎來滲透至周邊消費者，聚集專業的維修人員，形成“購買-清洗-維-回收-再次購買”的家電生命周期的閉環，通過“一站式”服務讓消費透明化，進一步加強零售商與用戶的黏性，深耕家電行業特點形成強而有力的服務體系。
此外，國美已通過IoT物聯平臺鏈接家電，形成跨品牌品類的互聯互通，為用戶提供系統化成套智慧家庭生活解決方案。截止目前，IoT平臺已完成20多個軟件著作權的申請。國美全服務流程評價數據顯示，用戶好評率高達98%。
國美零售總裁王俊洲認為，國美轉型的核心競爭力離不開國美多年來的另一個重要角色：供應鏈服務商。在新零售背景下，供應鏈的核心在于對需求的把握和商品的定義。主導供應鏈，不僅是支撐國美多年高毛利率的基礎，更是國美新零售的制勝砝碼，也將是國美未來零售競爭最堅固的“護城河”。
很顯然，抓住線上線下變革機會的國美，正在憑借服務走出一條差異化的競爭之路。
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對于看準了供應鏈是變革核心的國美來說，服務的差異化并不是唯一的手段，甚至只是一個開始。
2017年，國美提出基于“社交+商務+利益共享”的第三代零售商業模式——共享零售模式。在該模式下，國美打通線上線下，實現供應鏈、場景、服務、會員、數據、物流支撐平臺的共融，并在此基礎上實現大數據共享、物流共享、結算體系共享、會員體系甚至是生產資料的共享，圍繞“家·生活”價值鏈，形成“家·生活”價值共同體。
以國美與格力共同推出的定制化產品“舒享風系列空調”為例，該產品在2017年的銷量突破16萬套，年銷售額近10億元。在設計階段，國美通過零售網絡反饋的消費數據、需求數據、瀏覽數據等進行運算，為格力舒享風系列空調提供了包含生產、設計、價格等方面的解決方案，上市后受到消費者青睞。
事實上，不僅僅是格力空調，包括三洋電視、海爾冰箱、小天鵝洗衣機等，都堪稱國美定制的爆款。今年一季度，國美通過ODM/OEM升級自有智能產品，共涉及10大品類共計518款，提升了個性化商品定制比例。
“好的零售商要參與產品的定義。”王俊洲認為。“定制”作為國美供應鏈的一種形態，通過大數據準確提取需求、以需求為導向、再通過定制來實現滿足客戶的精準需求。
據悉，包含定制在內的差異化產品收入已經占到國美總銷售額的48%左右。而通常情況下，差異化產品利潤又較該品類的平均利潤高出4%~5%。國美多年長期保持高毛利的最主要原因就來源于此。尤其在價格和市場持平的情況下，供應鏈核心在選品能力，差異化產品結構成為國美高毛利率的保障。
除了帶給經營上的勢能，共享零售對于用戶的增長勢能也很突出。一季度33萬國美會員通過社交分享實現銷售轉化，共享零售GMV達人民幣12億元，季度環比增速超50%。隨著國內社交電商的興起和國美自身商品結構的持續優化，該項數據有望出現持續、高速增長。
在渠道下沉方面，共享零售模式也展現出了市場先發優勢。基于共享零售打造的國美開放式平臺，將自身的供應鏈、物流、大數據、金融、流量、服務等零售全產業鏈共享給用戶與商家，加速高品質商品和服務向三四五線城市的滲透，為縣域店經營提供物流和服務的質量保障。
截至3月31日，門店總數達1700多家，國美縣域門店已達179家。國美將共享紅利開始轉向外部流轉，形成一個覆蓋的全國一二三四五線的價值生態。
而這一切的一切都指向一個前程遠大的未來。
轉載：微信公眾賬號(一哥 倪叔的思考暗時間)
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