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        會(huì)員體系真的能拯救你的流量危機(jī)?


        付費(fèi)會(huì)員相比免費(fèi)會(huì)員,優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在:是一套更精準(zhǔn)的用戶分層運(yùn)營(yíng)工具;能夠快速幫助企業(yè)回籠資金;增加用戶的轉(zhuǎn)換成本以及挖掘用戶的潛在價(jià)值。

        會(huì)員體系真的能拯救你的流量危機(jī)?

        整個(gè)2018年,幾乎所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的股價(jià)都有一波很大的調(diào)整。在這背后是人們對(duì)流量紅利逐漸枯竭的焦慮與擔(dān)憂。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在尋找一條新的賽道讓自己可以持續(xù)奔跑。

        隨著阿里“88會(huì)員”的誕生,會(huì)員體系似乎成為解決企業(yè)流量焦慮的良藥。之后人們翻出“亞馬遜會(huì)員”“Costco會(huì)員”等大公司的經(jīng)典案例,給自己不斷洗腦。

        至此,會(huì)員體系成為了拯救流量危機(jī)的共識(shí),一場(chǎng)全行業(yè)的病急亂投醫(yī)正式開始。

        一、Costco的會(huì)員體系到底有多么的成功?

        作為全美第二大零售業(yè)巨頭costco會(huì)員體系的成功,無(wú)疑是給會(huì)員體系的信徒們打了一針雞血。我們查看Costco的年報(bào)數(shù)據(jù),會(huì)發(fā)現(xiàn)他的會(huì)員體系每年都會(huì)交出一份令人滿意的答卷。

        接近90%的會(huì)員續(xù)費(fèi)率、高達(dá)近30億美元的會(huì)員費(fèi)收入、以及會(huì)員年人均1400美元的消費(fèi)金額。Costco通過(guò)它的會(huì)員體系,聚集了一群死忠粉,并且這些死忠粉還會(huì)因?yàn)闀?huì)員體系而瘋狂的在Costco消費(fèi)。

        二、Costco的成功只是因?yàn)樗臅?huì)員體系嗎?

        我們簡(jiǎn)單的拆解一下Costco的商業(yè)模式:

        會(huì)員體系真的能拯救你的流量危機(jī)?

        (1)Costco不像其他的零售業(yè)巨頭盲目的擴(kuò)充自己的零售商品,Costco只賣爆款。

        從公開的數(shù)據(jù)來(lái)看,Costco只有不到4000個(gè)SKU,而沃爾瑪卻有14萬(wàn)個(gè)。精挑細(xì)選的商品并沒(méi)有降低顧客的熱情,因?yàn)镃ostco知道我上架的商品就是顧客想要的——Less is more。

        (2) Costco因本身的規(guī)模效應(yīng),使得Costco對(duì)每個(gè)供應(yīng)商的壓價(jià)能力特別的強(qiáng)。這就保證Costco可以拿到成本極低的商品。

        和大家分享一個(gè)真實(shí)的故事。某飲料業(yè)的巨頭是Costco的供應(yīng)商之一。Costco感覺(jué)這飲料賣的太貴了,所以就出現(xiàn)了這么一段對(duì)話。

        “你這飲料太貴了,要降價(jià)”

        “我賣給別家也是這個(gè)價(jià)格,我不會(huì)降價(jià)的”

        “哦,那我把你的產(chǎn)品下架了,拜拜”

        故事的結(jié)局很簡(jiǎn)單,在Costco下架后,該飲料公司銷量大跌,最后不得不接受降價(jià)以此保證自己的商品繼續(xù)出現(xiàn)在Costco的貨架當(dāng)中。

        (3) 做到真正的讓利用戶。

        拿到低價(jià)的商品后,Costco并沒(méi)有選擇按照市面上商品的價(jià)格出售該商品。據(jù)公開資料顯示Costco商品的平均毛利率在10%左右,而沃爾瑪是25%。也就說(shuō)同樣一件成本為100塊的商品。Costco賣110元,而沃爾瑪賣125元。

        (4) 不斷優(yōu)化的供應(yīng)鏈體系。

        為了降低庫(kù)存周轉(zhuǎn)率以及盡可能的降低運(yùn)輸成本。Costco在不斷的優(yōu)化自己的供應(yīng)鏈體系,30%的SKU由廠商直接送至門店減少運(yùn)輸與存儲(chǔ)成本。只賣爆款的策略又能保證每款商品的極致銷售,最終使得Costco的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率到達(dá)驚人的30天(沃爾瑪為40天)。

        (5)這些基礎(chǔ)事項(xiàng)搭建完畢之后,Costco的會(huì)員體系才會(huì)發(fā)揮作用。

        用戶想要在Costco消費(fèi)就要成為它的付費(fèi)會(huì)員。因?yàn)闃O低的價(jià)格以及只賣爆款的選品策略,用戶自然也有動(dòng)力去成為Costco的會(huì)員。成為會(huì)員后,用戶就會(huì)計(jì)算如何讓自己的會(huì)員價(jià)值最大化。

        會(huì)員體系真的能拯救你的流量危機(jī)?

        同樣的一件商品,Costco賣110元,沃爾瑪賣125元。我的會(huì)員費(fèi)用每年是60元。那我買4件商品就可以賺回我的會(huì)員費(fèi)用,第5件開始每件商品其實(shí)都剩下了10元。有了這樣的計(jì)算,用戶的消費(fèi)金額自然也會(huì)水漲船高。

        回看Costco整個(gè)的商業(yè)模式。它既可通過(guò)會(huì)員費(fèi)用快速的回籠資金,也可以通過(guò)薄利多銷來(lái)賺取商品本身的差價(jià)(當(dāng)然從財(cái)報(bào)上來(lái)看,目前Costco并沒(méi)有在商品差價(jià)上賺取多少凈利潤(rùn))。整個(gè)模式非常的清晰,會(huì)員體系在這鏈條中起了非常重要的作用,但是你能說(shuō)Costco的成功只是因?yàn)樗臅?huì)員體系嗎?

        三、會(huì)員體系的正確打開方式

        目前大多數(shù)的會(huì)員制都是想著怎么從用戶手里賺錢,而會(huì)員制需要做的是不斷給用戶創(chuàng)造驚喜,結(jié)合來(lái)看,這種做法恰恰與本質(zhì)自相矛盾。要將會(huì)員制落到實(shí)處,真正實(shí)現(xiàn)自身競(jìng)爭(zhēng)力,我們更需要結(jié)合行業(yè)現(xiàn)狀回歸到本質(zhì)來(lái)看。

        對(duì)于公司來(lái)說(shuō),流量紅利的枯竭導(dǎo)致獲客成本過(guò)大,從而導(dǎo)致整體的運(yùn)營(yíng)成本快速增加。如何對(duì)現(xiàn)有用戶做更精細(xì)化的運(yùn)營(yíng),通過(guò)更多服務(wù)來(lái)提升公司的整體競(jìng)爭(zhēng)力是目前公司面臨的最大問(wèn)題。

        對(duì)用戶來(lái)說(shuō),隨著消費(fèi)升級(jí)、品質(zhì)消費(fèi)時(shí)代的來(lái)臨,在價(jià)格之外,在消費(fèi)決策中,服務(wù)權(quán)重正在加速上升、消費(fèi)需求的個(gè)性化、多元化趨勢(shì)明顯,同時(shí)懶癌經(jīng)濟(jì)當(dāng)?shù)兰由闲畔⑦^(guò)載等,用戶需要的是更快的作出最 適合自己的消費(fèi)決策。抓住這些特點(diǎn)便是抓住了會(huì)員制的內(nèi)核。

        四、小公司對(duì)會(huì)員體系的選擇更應(yīng)該量體裁衣

        目前在國(guó)內(nèi),阿里、騰訊等巨頭都在各自的核心業(yè)務(wù)之外逐漸的衍生出一個(gè)提供生活服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施場(chǎng)景,他們的會(huì)員體系更多的是依托于對(duì)各業(yè)務(wù)板塊的整合,實(shí)現(xiàn)用戶與衍生業(yè)務(wù)的直接打通,從而形成一個(gè)閉環(huán)的流量增長(zhǎng)池。用戶在這樣的會(huì)員體系中,也可以得到一次付費(fèi)全場(chǎng)景享受特權(quán)的權(quán)利。似乎一個(gè)會(huì)員體系可以解決大公司的流量危機(jī)。

        發(fā)現(xiàn)巨頭們已經(jīng)找到了方向,中小企業(yè)慌了陣腳。“不管怎么樣,先做一個(gè)會(huì)員吧”“邊做邊思考,先把會(huì)員商城弄起來(lái)”

        可問(wèn)題在于,企業(yè)提供的服務(wù)或者產(chǎn)品才是留存用戶,吸引用戶的根本。會(huì)員體系只是一個(gè)輔助的運(yùn)營(yíng)工具。如果你沒(méi)有像阿里等巨頭的服務(wù)廣度,也沒(méi)有Costco這樣的服務(wù)深度, 我覺(jué)得單單依靠會(huì)員體系是無(wú)法解決中小企業(yè)面臨的流量危機(jī)的。

        如果你正在搭建會(huì)員體系,不妨先從“會(huì)員等級(jí)要設(shè)立幾級(jí)”“積分要如何發(fā)放,如何消耗”這些細(xì)節(jié)問(wèn)題中跳出來(lái)。先思考下這兩個(gè)問(wèn)題。

        加入會(huì)員體系后,你的商業(yè)模式是否會(huì)出現(xiàn)變化?

        你的會(huì)員體系是不是可以直接提高企業(yè)的凈利潤(rùn)?

        想清楚了,再做也不遲。

        既然會(huì)員體系已經(jīng)有了比較明確的運(yùn)作思路。那我們現(xiàn)在到底要不要著手布局會(huì)員體系?要不要像阿里,京東一樣做一套付費(fèi)會(huì)員呢?

        下面,我再和大家仔細(xì)聊聊付費(fèi)會(huì)員體系。

        五、與免費(fèi)會(huì)員體系相比,付費(fèi)會(huì)員有哪些優(yōu)勢(shì)?

        我們把會(huì)員體系簡(jiǎn)單的分為免費(fèi)會(huì)員與付費(fèi)會(huì)員的話。付費(fèi)會(huì)員的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在這幾方面:

        (1)更精準(zhǔn)的用戶分層運(yùn)營(yíng)工具。

        根據(jù)二八法則,80%的利潤(rùn)由20%的用戶創(chuàng)造,那如何篩選用戶、分層用戶就顯得格外的重要。會(huì)員體系的一大功能就是對(duì)用戶的精準(zhǔn)分層,從而幫助企業(yè)針對(duì)不同種類的用戶做針對(duì)性的運(yùn)營(yíng)與服務(wù)。

        免費(fèi)會(huì)員會(huì)根據(jù)用戶的過(guò)往行為來(lái)給用戶分層。而付費(fèi)會(huì)員的分層更加的精準(zhǔn),提前付費(fèi)購(gòu)買會(huì)員資格的用戶,絕對(duì)是企業(yè)最忠誠(chéng)的用戶。精準(zhǔn)分層后,我們就可以清楚的知道這些用戶的肖像是什么,痛點(diǎn)是什么,從而更好的服務(wù)于這些忠誠(chéng)用戶。

        (2)快速幫助企業(yè)回籠資金。

        經(jīng)營(yíng)企業(yè)什么最重要?是產(chǎn)品?是創(chuàng)意?是商業(yè)模式?都不是,是豐富的現(xiàn)金流。正所謂手里有糧心里不慌,企業(yè)沒(méi)有充沛的現(xiàn)金流,再好的創(chuàng)意,再好的賣點(diǎn)都無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

        樂(lè)視網(wǎng),錘子科技的例子告訴我們,扼住企業(yè)咽喉的是夸張的營(yíng)銷而是“我沒(méi)錢了”。付費(fèi)會(huì)員可以幫助企業(yè)快速回補(bǔ)現(xiàn)金流,讓企業(yè)更加從容的面對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)中的挑戰(zhàn)。

        (3)增加用戶的轉(zhuǎn)換成本。

        為什么面包店要做充值300送50的活動(dòng),為什么理發(fā)店的洗頭妹總是不厭其煩和你推銷他們的理發(fā)卡?

        背后的原理和付費(fèi)會(huì)員一樣,一是幫助企業(yè)快速的回補(bǔ)現(xiàn)金流,二是增加用戶的轉(zhuǎn)換成本。在這家理發(fā)店辦了3000塊的理發(fā)卡,你還會(huì)去其他的理發(fā)店理發(fā)嗎?因?yàn)檗D(zhuǎn)換成本的存在,付費(fèi)會(huì)員會(huì)讓你的用戶變的更加的忠誠(chéng)。

        (4)挖掘用戶的潛在價(jià)值。

        由于購(gòu)買了付費(fèi)會(huì)員,用戶會(huì)抱有“我要把我的會(huì)員費(fèi)賺回來(lái)“的心態(tài),為什么亞馬遜prime會(huì)員的平均消費(fèi)金額要比非會(huì)員高那么多?其實(shí)就是會(huì)員心態(tài)上的轉(zhuǎn)變。付費(fèi)會(huì)員會(huì)幫助企業(yè)深度挖掘忠誠(chéng)用戶的潛在價(jià)值,通過(guò)”榨取“每個(gè)會(huì)員的價(jià)值最終提高企業(yè)的凈利潤(rùn)。

        六、什么樣的企業(yè)適合做付費(fèi)會(huì)員?

        既然付費(fèi)會(huì)員的優(yōu)勢(shì)這么多,那是不是企業(yè)直接上線一套付費(fèi)會(huì)員體系就可以提高用戶的粘性與價(jià)值了? 答案是否定的。并不是所有的企業(yè)都適合做付費(fèi)會(huì)員。

        目前國(guó)內(nèi)在做付費(fèi)會(huì)員的公司主要包括騰訊視頻為首的視頻類APP,阿里京東為首的電商類APP,QQ音樂(lè)為首的音頻類APP,這些公司都有一個(gè)共同點(diǎn),就是提供的超高頻的服務(wù)。

        只有高頻的服務(wù),用戶才有購(gòu)買付費(fèi)會(huì)員的動(dòng)力。房屋中介公司不需要付費(fèi)會(huì)員,售賣汽車的4S店不需要付費(fèi)會(huì)員。用戶購(gòu)買付費(fèi)會(huì)員的潛在動(dòng)力是多次享受會(huì)員的專屬服務(wù),像賣房買房這種一錘子買賣的服務(wù)即使做了付費(fèi)會(huì)員用戶也不會(huì)買賬。

        我的企業(yè)要做付費(fèi)會(huì)員嗎?先看看你提供的服務(wù)是否高頻,如果是超低頻的服務(wù),即使做了會(huì)員,用戶也不會(huì)買賬。

        七、需要提前改變的經(jīng)營(yíng)理念

        “總用戶數(shù)=新增用戶數(shù)+留存用戶數(shù)”。根據(jù)這個(gè)公式我們可以推導(dǎo)出三個(gè)增加企業(yè)用戶量的方法:

        方法一:在留存固定的情況下增加新用戶數(shù)。把注意力放在獲取新用戶上,保證新增用戶數(shù)大于流失用戶,用戶量就可以增長(zhǎng)。

        方法二:在新用戶數(shù)固定的情況下,不斷的提高留存用戶數(shù)。保證每一個(gè)新用戶都大概率留存在公司,從而使得用戶量持續(xù)增長(zhǎng)。

        方法三:不斷獲取新用戶的同時(shí)也保證非常高的用戶留存率,達(dá)到“戴維斯雙擊”。

        因?yàn)樾袠I(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)以及國(guó)人對(duì)模式抄襲的迷戀,想要持續(xù)通過(guò)方法三來(lái)增長(zhǎng)用戶量是不現(xiàn)實(shí)的。

        過(guò)去的幾年,因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的流量紅利,大家都采用方法一來(lái)增加自己的用戶量。用戶流失率有些高?沒(méi)關(guān)系,繼續(xù)打廣告做推廣,只要保證新增用戶持續(xù)不斷的增加,企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模就不會(huì)縮小。

        當(dāng)流量紅利消失,新用戶不會(huì)出現(xiàn)爆炸性增長(zhǎng)時(shí),我們要切換經(jīng)營(yíng)思路,把我們的注意力放在如何更高效的留存老用戶上。

        如果把方法一視為“病毒式增長(zhǎng)引擎”,那我們現(xiàn)在所有人都要切換到方法二“黏著式增長(zhǎng)”上面。有了這個(gè)想法之后,再談做付費(fèi)會(huì)員。

        八、付費(fèi)會(huì)員的本質(zhì)

        付費(fèi)會(huì)員的本質(zhì)是精細(xì)化的經(jīng)營(yíng)用戶,而不再是單單的經(jīng)營(yíng)商品。那我們要如何使用付費(fèi)會(huì)員這個(gè)運(yùn)營(yíng)工具來(lái)精細(xì)化的經(jīng)營(yíng)用戶呢?

        (1)根據(jù)用戶痛點(diǎn)來(lái)分離專屬權(quán)益。

        用戶對(duì)視頻類服務(wù)的痛點(diǎn)在于“不想看動(dòng)輒90秒的廣告”“不想每周只看2集自己喜歡的電視劇”。用戶對(duì)電商類服務(wù)的痛點(diǎn)在于“下單后希望次日就能到貨”“希望花更低的價(jià)格購(gòu)買自己喜歡的商品”。找到解決這些痛點(diǎn)的辦法并包裝起來(lái)吧。更好的使用體驗(yàn),就要支付更高的服務(wù)費(fèi)用。

        (2)讓用戶覺(jué)得物超所值。

        物超所值的定義是什么?“基礎(chǔ)的服務(wù)+意想不到的驚喜+會(huì)員增值服務(wù)>用戶支付的實(shí)際價(jià)格”,就是物超所值。

        舉兩個(gè)實(shí)際的例子。我在天貓超市下單96元,再多花1分錢就可以購(gòu)買價(jià)值48元的糖果就是物超所值。我在京東買機(jī)械鍵盤,上午下單,下午鍵盤就送到家,這就是物超所值。

        (3)持續(xù)迭代會(huì)員權(quán)益的能力。

        目前國(guó)內(nèi)的服務(wù)同質(zhì)化越來(lái)越嚴(yán)重,自己精心設(shè)計(jì)的服務(wù)在一個(gè)月內(nèi)就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制。如何持續(xù)性的迭代物超所值的會(huì)員服務(wù)是付費(fèi)會(huì)員可以長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)下去的關(guān)鍵。這其實(shí)考驗(yàn)的是企業(yè)的綜合能力。

        如果你正在為企業(yè)的未來(lái)?yè)?dān)憂,不妨轉(zhuǎn)變一下經(jīng)營(yíng)思路,采用黏著式增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)理念,付費(fèi)會(huì)員也許會(huì)成為經(jīng)濟(jì)寒冬下全新的增長(zhǎng)引擎。

         

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