站長資訊網每經記者 張斯 發自北京
北京時間5月22日晚，中國最大的自營式電商企業京東集團(以下簡稱“京東”)正式在納斯達克證券交易所掛牌交易，股票代碼為“JD”。京東董事局主席劉強東敲響上市鐘，開盤價21.75美元，較發行價19美元上漲14%，按此計算，京東市值為297億美元。截至發稿時，京東盤中一度達到22.69美元，市值一度突破300億美元。
這是一起經典的老二式突圍勵志故事：一路跑來，京東的身上充滿著老二式的生存邏輯，前有領路者阿里巴巴，后有追趕者蘇寧、國美，老二的特殊位置，書寫了京東在發展中的“跑”邏輯。
安于老二，成就了如今的京東，但老二的身份也成了京東最大的角色危機。此時搶先阿里巴巴登陸納斯達克可謂在危機中走出了一條路。
走出差異化路徑
2004年1月，京東以京東多媒體網正式涉足電商。不過若論京東的發力時間節點，則是3年后的2007年。
這一年，阿里巴巴旗下的B2B業務在港交所上市，正式奠定了其在中國電商江湖老大的位置。當年，線下的蘇寧、國美們仍在以收購大舉擴張。
當時，從今日資本手中拿到第一筆融資的京東，正式開啟二次創業：在線上有阿里巴巴，線下有蘇寧、國美的包圍下，尋找一個品類作為切入點差異化活下去。
作為彼時電商市場上的一個后來者，備選品類需具備幾大特點：聚焦式切入，從而集中有限資源做深該領域，以深度開拓作為自我生存利器;目標品類市場規模巨大，足夠支撐公司的可持續發展;品類比較標準化，適合電商模式;當時阿里巴巴未重視的領域，以避免與市場上的巨無霸正面交鋒。
最終劉強東差異化地選擇了3C作為自己的主品類。
《O2O進化論》作者板磚大余向《每日經濟新聞》記者表示，京東以3C和B2C模式作為切入口發展垂直電商，主要緣于當時阿里巴巴的重點為阿里巴巴B2B和C2C的淘寶，且未在3C發力。“仔細觀察可以發現，京東當時發力B2C時，行內創業者們都想做綜合電商，而京東卻做3C垂直電商。等京東以3C起家后開始想做綜合電商平臺的時候，其他電商都已經落寞了。因此可以說，除了品類選擇外，京東在模式選擇和時間選擇上皆走了差異化的路徑。”
值得注意的是，3C品類是一個規模巨大且標準化甚高的品類，也適合京東的電商化創業。
此外，2007年京東以3C品類切入，也與劉強東此前的從業背景存在極大的關聯。
在模仿中創新
據《每日經濟新聞》記者了解，劉強東起家于中關村。起初他以打工積累的1.2萬元，背著家人私自在中關村創辦了京東公司：一張小柜臺、一臺電腦及每月2000多元的租金，劉強東開始了出售刻錄機和光盤的生活。生意最好的時候，京東刻錄機的月出貨量可達到5000多臺，年銷售額高達6000多萬元。
2000年前后，當刻錄機生意下滑的時候，他將目光投向了國美和蘇寧。2001年5月，國美電器在全國范圍內一下子開了13家店。這種擴張速度讓他怦然心動。他曾表示，“做就要做全國性的連鎖店，像國美一樣，在全國開1000家ITSmallShop，讓中關村電腦城消失。”
此后劉強東真的在線下開了12家3C產品連鎖店。不過2003年突如其來的“非典”，讓其線下生意崩潰。但是與馬云因此而創立了淘寶類似，失落中的劉強東卻看到了電商模式的機會，因而迅速從線下走入了電商江湖。
初涉電商時，劉強東將品類對準其熟悉的IT產品，后來以此為基礎，順延式擴展至3C。
劉強東前助理、NOP創始人劉爽曾在接受《每日經濟新聞》記者采訪時，將京東的成功因素之一歸結于當時差異化地將3C作為品類選擇突破口。
確定了主差異化的3C品類定位后，京東在2007年還以另兩個副差異化作為輔助策略。
自建物流和支付模式的差異化構建便是京東烙印之一。
營銷模式突圍
2007年，當馬云一邊抱怨物流的短板，一邊又帶領以B2B和C2C兩大業務為基礎的阿里系狂奔的時候，當時弱小的京東卻開始將首輪融資額的一部分用做自建物流體系，且以此為基礎實現貨到付款模式。
據 《2006年中國電子商務盈利模式研究報告》顯示，2005年中國C2C電商交易額超過100億元。截至2006年第三季度，中國C2C用戶總數突破6000萬人。也正是在這兩年內，阿里系的淘寶一舉改變了國內電商格局，成為C2C領域的絕對領導者。依托淘寶的蓬勃發展，電商相關的支付、物流等領域也獲得了相應發展。
快速的發展給馬云帶來了電商教父的名譽及行業老大的位置，也帶來了不規范下的種種質疑，網絡購物一時間背上了假貨、騙局等諸多罵名。
在這種背景下，對于3C產品，消費者習慣于在傳統賣場體驗產品，并當面付款取貨。這種面對面的交易模式避免了不信任的問題。
基于這種情況，2007年10月，京東在北京、上海、廣州三地啟用移動POS上門刷卡服務，從而將傳統賣場內的這種模式復制到電商領域，同時為其后來推廣的貨到付款模式奠定了技術上的基礎，而這種先人一步的舉措，也成為了京東當時差異化競爭的一大利器。
板磚大余表示，“真正奠定京東老二位置的是京東自有物流體系，也就是京東的‘211限時達’配送。”
還是2007年，在得到第一筆投資后，劉強東開始自建配送體系。在此之前的3年里，京東使用第三方快遞，服務品質無法控制用戶很難滿意。劉強東希望找一個最好的快遞公司外包。他找到了順豐快遞,但合作很快被中止：順豐可以實現滿意的遞送，但是不能滿足京東的價格控制要求。
逆向地自建物流以及在此基礎上的貨到支付模式，為京東品牌的差異化區隔起到了至關重要的作用。
如今，京東的鐘聲已經在納斯達克敲響，在業界人士看來，這或許只是電商大佬們新一輪競爭的開始。
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