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“我每天早晨都是跳著舞進辦公室的。” 貝索斯這樣說。他的這種心情可以理解。亞馬遜成立21年，其中有17年飽受質(zhì)疑。今年是發(fā)展最為順利的一年。
上周(7月28日)，亞馬遜公布2016年Q2季度財報，當季營收304億美元，好于預期的295.5億美元，同比增長31%;利潤8.57億美元，同比增長9倍，達到歷史最高水平。并且是連續(xù)第三個季度實現(xiàn)暴漲。這對于成立20年來以虧為主的亞馬遜，可是前所未有的事。股價也給予了積極回應，8月1日亞馬遜股票開盤價760.58美元，市值漲至3661.1億美元，首次超越埃克森美孚公司，成為全球市值第四大公司，前三名分別為蘋果、谷歌母公司Alphabet、微軟。
對比2001年時的心情，貝索斯說：“那是一段不開心的日子，你甚為賞識、超有價值的員工走了，因此你必須變得更堅強……” 當時，亞馬遜連年虧損，又逢互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，華爾街和眾多經(jīng)濟學家者認為亞馬遜瀕于破產(chǎn)，貝索斯“離譜”。
15年觀感反轉(zhuǎn)，貝索斯和他的亞馬遜是如何回到譜上來的呢?
聰明人 and 好時機
1994年，30歲的貝索斯用25萬美元的啟動資金，在西雅圖郊區(qū)的一個車庫中，創(chuàng)建了全美第一家網(wǎng)絡(luò)零售公司-亞馬遜。
創(chuàng)業(yè)前，貝索斯是華爾街金融人士。28歲從普林斯頓大學電機系畢業(yè)后，因為聰明，很快跳到華爾街避險基金擔任副總裁的職位。
工作中，貝索斯看到了未來的技術(shù)浪潮，認為應當利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢去做“網(wǎng)羅天下所有商品的店鋪”。他是一位書蟲，圖書是標準化的產(chǎn)品，市場規(guī)模大，當時的行業(yè)領(lǐng)先者受制于門店數(shù)量和規(guī)模的限制，市占率不超過30%。于是貝索斯決定從網(wǎng)上賣書開始。
要放棄華爾街優(yōu)厚的待遇，去追求一個瘋狂的夢想，這讓貝索斯的家人覺得不可思議!家人想勸事業(yè)有成的他別冒險，甚至妥協(xié)到“可以在晚間或周末經(jīng)營他的新網(wǎng)店”，但說不動貝佐斯。他后來表示：“當我80歲的時候，我不會因為今天離開華爾街而后悔;但如果沒有，我一定會因為沒有抓住互聯(lián)網(wǎng)這個大好機遇而后悔。”
1995年10月，亞馬遜產(chǎn)品上線。在最初的兩個月中，其商品銷往了美國所有50個州以及其他45個國家，每周的銷售額達到2萬美元。
不設(shè)限的破壞式創(chuàng)新
1996年，亞馬遜公司在特拉華州進行了重組，并在1997年5月15日，以每股18美元的價格于納斯達克證券市場展開首次公開募股，證券交易代碼定位AMZN。
據(jù)中金在線外匯網(wǎng)報導，就在亞馬遜上市前一天，美國最大的零售連鎖書店邦諾控告亞馬遜自稱“世界上最大書店”的說法是謊言，雙方口水戰(zhàn)開打。貝索斯在新聞稿中說：“真心為顧客著想的公司將戰(zhàn)勝，巨人歌利亞總是在優(yōu)良彈弓的射程內(nèi)。”
當時邦諾書店的營收是亞馬遜的十九倍，員工數(shù)是四十四倍。邦諾書店看到亞馬遜的回應后，氣得指陳：“貴公司(指亞馬遜)市場資本額高達六十億美元，顧客超過四百萬人，你應該辨識得出來，誰才是巨人歌利亞?”
因為邦諾上鉤、免費幫自己宣傳而偷笑的貝索斯，在新聞稿上只用了一個字回應：“喔﹗”
之后的結(jié)果不令人意外，后續(xù)也做起網(wǎng)絡(luò)書店生意的邦諾，根本不敵亞馬遜純網(wǎng)絡(luò)形態(tài)的成本架構(gòu)，同樣賣書，亞馬遜的營業(yè)利益可以高出邦諾六成。自此，亞馬遜破壞了出版業(yè)的生態(tài)，當邦諾僅能展示十七萬五千多種書目時，亞馬遜可以提供的數(shù)字是三百五十萬種以上。
用同樣的低成本戰(zhàn)略，亞馬遜網(wǎng)上售賣的產(chǎn)品逐漸走向多元化。隨著品類從圖書，擴充到音像制品、軟件、消費電子產(chǎn)品、家用電器、廚具、食品、玩具、母嬰用品、化妝品、日化用品、運動用具、服裝鞋帽、首飾等，被亞馬遜破壞的生態(tài)也從出版業(yè)，到音像、制造、零售、運輸?shù)龋絹碓蕉嗟钠髽I(yè)成為巨人碾壓下的犧牲品。
貝索斯用寒武紀(5.5億年前)時期原始漿液孕育多細胞生物的過程來解釋互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)商業(yè)的瓦解。他說：“在寒武紀時期，地球經(jīng)歷了一次進化式物種的大爆發(fā)，這個時期也是物種滅絕速度和成長速度最快的時期。當身處這種環(huán)境，最危險的事就是停止進化。”
如何找到進化的正確方向?
貝索斯認為：“無條件把顧客奉為上帝，才能不設(shè)限的做出破壞式創(chuàng)新。”“不應該害怕我們的競爭對手，而是害怕我們的顧客，因為顧客手上才有錢，競爭對手絕對不會給我們錢。”
亞馬遜是如何把顧客奉為上帝的?
舉例來說，亞馬遜有一套自動化系統(tǒng)進行觀察，如果提供的客戶體驗沒有達到標準，系統(tǒng)就會主動向客戶進行補償。有位業(yè)內(nèi)觀察家收到系統(tǒng)自動發(fā)送的電子郵件，郵件上說，“我們檢測到，你在觀看亞馬遜視頻點播提供的電影《卡薩布蘭卡》時視頻播放效果不佳。我們很抱歉給你帶來了不便，并向你退還以下費用 ：2.99美元。我們希望你能再次使用這項服務(wù)。”這次主動退款讓他感到驚訝，他在文章中提到了這次體驗：“亞馬遜注意到，我觀看視頻的效果不佳，他們竟然因為這件事決定給我退款?”
在貝索斯的眼里，顧客讓人害怕，合作伙伴和員工就沒那么讓人敬畏了。曾有多家媒體報道，亞馬遜對待合作伙伴和供應商就像對待要飯的一樣，而亞馬遜的員工過得生活只比蘇聯(lián)時期古拉格囚犯們的生活稍微好一點。2014年貝索斯被國際公會聯(lián)盟評選為全球最差老板，被指責漠視員工福利。亞馬遜被戲稱為美國富士康。直到今天，貝索斯還堅持認為亞馬遜的強勢緊張的文化是一種優(yōu)勢、而非弱勢。
技術(shù)培育、產(chǎn)品迭代更新、良好的用戶體驗、不打算賺錢的硬件，這些都需要長期的投入。貝索斯說“我們將為‘強化長期市場領(lǐng)導地位’，做持續(xù)的長期投資決策，短期的獲利以及華爾街的反應將不會進入我們的決策視野。”
貝索斯的創(chuàng)業(yè)沖動和互聯(lián)網(wǎng)思維，關(guān)心互聯(lián)網(wǎng)變革的中國讀者不會感到陌生。在2013-2014年投資熱時，中國互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)邏輯是燒錢賺取流量，有了流量就不愁沒有途徑變現(xiàn)。可即使聰明幸運如貝索斯，也要面對殘酷的現(xiàn)實，好在他不只會這三板斧。
華爾街邏輯：賠錢的好人=爛人
《貝索斯和亞馬遜網(wǎng)站的崛起》一書作者布蘭特曾指出：“他已經(jīng)明確表示其并不專注于季度盈利，這跟所有上市公司的經(jīng)營理念都不一樣，貝索斯將在很長一段時期保持這種經(jīng)營方式，將把利潤進行再投資，讓公司繼續(xù)發(fā)展壯大，并且繼續(xù)通過低價格來吸引消費者，貝佐斯的這些戰(zhàn)略舉措都奏效了。”這就是著名的亞馬遜飛輪理論。
1997-2000年，他幾乎活在掌聲中。即使亞馬遜連年虧損，但在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)浪潮的大背景下，加之連年擴大的業(yè)務(wù)規(guī)模，亞馬遜的股價持續(xù)走高。
跟喬布斯不同，貝索斯很容易親近，在公司的化裝舞會上，他打扮成仆人，手持道具托盤，跟扮成女仆的妻子共舞;在媒體脫口秀中，他趴在地上表演如何使用隨身馬鞍。《福布斯》雜志形容他：“一位天生的好人。”
2000年網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅，資本寒冬來了。之后短短一年，亞馬遜的市值縮水到七分之一。這位原來的好人，忽然成為眾矢之的。
據(jù)中金在線外匯網(wǎng)報導，投資人不滿亞馬遜的主因，是亞馬遜上市六年后，就已經(jīng)虧損超過三十億美元。更重要的是，這位CEO似乎不打算賺錢。他被指控的“離譜行徑”太多，投資漫無章法。就在1999年，貝索斯不顧反對聲浪，大手筆發(fā)行二十億美元的債券，加蓋五座每個成本需要五千萬美元的物流倉庫。當年亞馬遜還虧損七億美元，而合計新建產(chǎn)能，亞馬遜只需要用到三成。
2010年1月，《哈佛商業(yè)評論》寫下個案：“亞馬遜：破產(chǎn)邊緣”。亞馬遜所做的跟管理學教的“效率至上”完全相悖，當時，對手多把倉庫物流外包，以達到“輕資產(chǎn)”、“無庫存”目標。
華爾街罵亞馬遜是：“Amazon Toast“(死定了)、《霸榮》周刊用“Amazon Bomb”(爆炸)描述其將只是泡沫一場。
在那段艱難歲月，亞馬遜并沒有像大量的電子商務(wù)公司那樣倒下，甚至沒有被逼賤賣，貝佐斯目前仍舊是亞馬遜的最大股東，持有該公司8500萬股，持股比例約為18.5%，這緣于他做為生意人的精明，他把持著良好的現(xiàn)金流。
命脈：現(xiàn)金流
亞馬遜雖然不追求盈利，甚至主動虧損，但貝索斯卻非常重視現(xiàn)金流，他說：”股票價值是未來現(xiàn)金流的現(xiàn)值，而不是未來盈利的現(xiàn)值。我們最終的財務(wù)指標，我最想達成的目標就是自由現(xiàn)金流。”
截止到2015年6月30日的12個月中，亞馬遜凈虧損1.88億美元，經(jīng)營活動產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流入高達89.8億美元，期未現(xiàn)金及等價物儲備達102.7億美元。充沛的經(jīng)營現(xiàn)金流強有力地支持著對外擴張。
亞馬遜產(chǎn)生現(xiàn)金流的最大收入是在線零售，但是線上零售是不賺錢的，因為只有比競爭對手成本低顧客才會來。用京東的話說，掙的是跟刀鋒一般薄的利潤。
亞馬遜當前如此受寵，更多是因為它已經(jīng)不是一個簡單的在線零售商，而是并行發(fā)展高利潤項目，成為一家高科技公司。
當前利潤來源
1. 云服務(wù)
在開始的時候，亞馬遜可以選擇使用 IBM 的軟件，但最后他還是選擇開發(fā)屬于自己的軟件，正是這個決策為后來取得巨大成功的亞馬遜云服務(wù)AWS業(yè)務(wù)奠定了基礎(chǔ)。
AWS業(yè)務(wù)能夠提供計算能力、數(shù)據(jù)庫存儲、內(nèi)容交付以及其他功能，目前它的客戶總數(shù)超過100萬，分布在190個國家和地區(qū)，在全球占有50%以上的份額。只要你在Adobe網(wǎng)站更新PDF檔版本，上推特(Twitter)聊天，上那斯達克(Nasdaq)網(wǎng)站看美股，背后的服務(wù)者都是亞馬遜。
2016年上半年AWS凈營業(yè)額為54.52億美元，年同期增長60.9%，營收為13.21億美元。較一年前的4.99億美元增長164%。
著名風險投資人、Social Capital LP創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官帕里哈皮蒂亞在紐約的Sohn投資研討會上預言說：相信AWS將成長為價值1.5萬億美元的業(yè)務(wù)部門。
2. 會員服務(wù)
2016年第二季度，美國的Prime會員增長至6300萬，高于去年同期的4400萬，占美國亞馬遜用戶的52%。
在亞馬遜，用戶不需要會員就可以購買商品，但仍然有很多用戶選擇交年費，加入亞馬遜 prime。
亞馬遜會員不僅能享受隔天即到的快遞速度(這速度在美國是非常感人的)，還沒有最低起送價。此外，會員能看到更多的電影、電視和電子圖。亞馬遜不斷積極主動地增加更多的商品。
3. 智能硬件
進入硬件領(lǐng)域，這需要冒很大的風險，但貝索茲非常自信，他相信亞馬遜在硬件領(lǐng)域同樣能取得成功，這部分緣于掌握大量用戶的消費習慣和銷售渠道。
2016年上半年，亞馬遜硬件凈營業(yè)額為4.25億美元，年同期增長32.7%。其中的代表性產(chǎn)品是：2007年11月推出的閱讀器Kindle，2014 年 11 月推出的智能語音家庭助手 Echo。
亞馬遜會以極低的利潤甚至賠本銷售硬件產(chǎn)品，并最終通過出售內(nèi)容獲得利潤。而蘋果卻是以微薄的利潤出售內(nèi)容，最后通過銷售硬件獲得營收。因為貝索茲希望將亞馬遜打造成一個封閉的生態(tài)系統(tǒng)，就像蘋果一樣。用戶可以在亞馬遜網(wǎng)站上購買電子書、音樂、電影等內(nèi)容，然后將其存儲在亞馬遜云服務(wù)中，并使用亞馬遜的設(shè)備進行播放。
當然，如果你沒有Kindle，這也沒關(guān)系，貝佐茲并不介意你使用何種設(shè)備，你可以在iPad上運行亞馬遜的Kindle應用。
每一天都仍然是第一天
已經(jīng)成為全球第四大公司的亞馬遜，并沒有蘋果似的增長乏力，而是好似走過刀鋒時代，開始進入大片的收割地。這主要緣于貝索斯的野心、堅持和他對自己能力的證實。
“我相信，每一天，都仍然是第一天，”亞馬遜從上市十五年來，在每一年的年報中，貝索斯總會把這封信件附在最后。他告訴所有人，“我的想法，從來沒變過。”那就是：“亞馬遜要成為有史以來最以顧客為念的公司”，“顧客就是需要便宜、更多選擇、出貨迅速。”
第一，線上零售的規(guī)模和基礎(chǔ)。為了達到“便宜、更多選擇”的目標，亞馬遜不僅自己無所不賣，還開放平臺，讓競爭者的產(chǎn)品跟自家產(chǎn)品一起賣。“應該讓消費者比較，把主導權(quán)還給他們。”
第二，最燒錢的倉儲物流系統(tǒng)。為了出貨迅速，亞馬遜不遺余力建設(shè)倉儲物流系統(tǒng)。根據(jù)2016年第二季度財報，配送業(yè)務(wù)仍是最大的開支來源，費用同比增長44%，至33.6億美元。
2000年貝索斯曾因花巨資蓋倉庫受到投資人的討伐，他說：“沒錯，這整個計劃看來都是沒效率，但假如我們沒有做這些，就會有感到不滿意的客戶。”(網(wǎng)站下單量有時在圣誕節(jié)旺季，會與平日落差達十倍，所以貝索斯選擇多儲備倉庫容量。)
過去的10幾年內(nèi)，亞馬遜的自有物流體系已經(jīng)在逐步搭建完成。智能機器人Kiva系統(tǒng)作業(yè)效率要比傳統(tǒng)的物流作業(yè)提升2-4倍，機器人每小時可跑30英里，準確率達到99.99%。無人機送貨，顧客在網(wǎng)上下單，如果重量在5磅以下，可以選擇無人機配送，自動取件直飛顧客，整個過程無人化，在30分鐘內(nèi)把快遞送到家。亞馬遜的物流費用率只有9%左右，遠低于國內(nèi)電商采取第三方物流的13%。
而所有這些倉儲物流系統(tǒng)，亞馬遜也同樣不是封閉的，它開放給第三方賣家。
偏執(zhí)狂貝索斯不會就此止步，他當前的目標是，Prime會員下單后一小時內(nèi)送貨上門，這項服務(wù)正在印度試水。
第三，技術(shù)。亞馬遜技術(shù)研發(fā)費用極高，根據(jù)2009年數(shù)據(jù)，其科技投資高達12.4億美元，與當年蘋果公司的研發(fā)投入相當。
以近期備受關(guān)注的Alexa 語音服務(wù)支持系統(tǒng)為例，該技術(shù)為亞馬遜自主研發(fā)，可以實現(xiàn)用語音控制音樂播放、燈光開關(guān)以及室內(nèi)溫度、通過 Uber 叫車、查詢酒店價格等1400 項技能，已經(jīng)用于自有產(chǎn)品Echo中。但亞馬遜并不“獨”，同時對那些非亞馬遜研發(fā)的產(chǎn)品開放此項服務(wù)技術(shù)，截止今年6 月，公司公布稱Alexa 語音技術(shù)已經(jīng)有了 1 萬注冊開發(fā)者，他們準備將這項語音技術(shù)放到他們的產(chǎn)品中。
亞馬遜設(shè)備部門高級副總裁 David Limp 曾表示，亞馬遜希望能夠有更多的家庭“終端”產(chǎn)品使用 Alexa 技術(shù)，亞馬遜方面并不介意這些產(chǎn)品究竟是由誰制造的。
第四，開放的生態(tài)和心態(tài)。這里有一件耐人尋味的烏龍，可以一窺貝索斯的版圖。
2015年3月亞馬遜進駐天貓商城，一度引發(fā)中國市場片面的解讀，諸如“亞馬遜淪為二流電商”之類。
當時有消息人士稱，亞馬遜是主動向天貓?zhí)岢鋈腭v的，時任天貓總裁的喬峰驚訝地發(fā)問，亞馬遜是認真的嗎?為什么?想要干嗎?因為亞馬遜并未得到任何特殊優(yōu)待。
當時亞馬遜中國副總裁張颯英就表示：“中國人太看重競爭，好像不是你死就是我活。但貝索斯的思維是很開放的，他本人親自推動亞馬遜入駐天貓的項目。
“我們要做的是長期的事，”在貝索斯眼中，目前的成績“這只是網(wǎng)絡(luò)的開始，這是亞馬遜的開始。”他現(xiàn)在正迅速建立起帝國的經(jīng)濟規(guī)模。
水晶球已經(jīng)握在貝索斯手里，他有著數(shù)億用戶數(shù)據(jù)和通達全球的銷售渠道，可以發(fā)現(xiàn)需求、聚集人才、開發(fā)軟件、生產(chǎn)硬件、集散技術(shù)，他的帝國面貌依稀，也讓人充滿想像。
著名風險投資人、Social Capital LP創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官帕里哈皮蒂亞預言：“這個故事才剛剛開始，我們的模型也告訴我們，未來十年間亞馬遜會成為一家3萬億美元的公司。”(當前，蘋果市值5159億美元，谷歌母公司市值4770億美元，亞馬遜的市值僅為3165億美元。)
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